你好！不知近况如何？“非典”自然影响生意，但也使你的空闲时间多了些，可以作些深入思考了。

　　今年国内外有两大事件，伊拉克战争和“非典”疫情，这对企业的冲击是显然的，而企业如何应对则显示了其能力的高下。我将近几个月给几家企业辅导时的心得与你分享一下，危机阶段企业的作为。

　　企业实际上是环境的产物，环境本身充满了多变及不确定性，这是自然规律，企业管理者们在心态上要正面接受，积极应对。在好的大环境下，差一些的企业也容易存活，可能很多做企业的人听了不舒服（但愿你不会），中国近些年市场环境、市场需求主要特点是扩充性强，很多企业在这个市场吸力较大的环境下，（这里不仅市场需求，同样也存在资源获取会相对便宜），企业的存活率较高，并且中国经济保持十年的高增长，更使许多企业只要有些经营能力，就会一路高歌猛进。实际上，这并非是企业的能力有多强而是机遇美好的缘故，我们的企业管理者们并没有遇到真正考验，我们可以看到很多企业是销售额增长较大，而利润率增长并不匹配，并显下降趋势，持续竞争能力也并不见增长，这里自然有许多原因，但企业自身能力不够是个重要因素，也是管理者经营能力不够的完全体现，中国企业普遍还是未见风雨啊……

　　企业能力真正的考验是面临经济起伏及面对危机的应对能力，记得台湾著名企业家王永庆说过：“企业必须存在冬天能将冰棒卖出去的能力。”

　　现金流量的重要。当社会经济环境出现危机时，立刻出现的状况就是现金流量减少，对于这一点你是深有感触。你说庆幸从去年开始注意现金回笼问题，否则现在就很麻烦了，事实上从97年东南亚金融危机以后，“现金为王”的观念也愈来愈受到重视，最近我在外讲学也在推广我的“现金利润”观念。因为在中国国内的中小企业的融资渠道普遍单一化，金融机构支持力降低，中小企业除了自身的积累资金，其他流动资金主要靠供应商的应付帐款及经销商的预付帐款，而后者的数量则更少，这两部分资金是最不稳定的，一旦有风险立刻就会变动，因此中小企业一定要保持相当的现金流才能避免危险性。

　　存货的问题。在出现环境危机之后自然也会引起存货变动。首先是进货原料问题，如伊拉克战争的爆发，自然引起了全球的原油价格暴涨，从而连带引发了下游材料价格的升涨，我熟悉的一家做PVC瓶的大企业，为此导致损失近1亿元，这里可见这家企业领导者风险意识太差。实际上，伊拉克战争就要爆发已在半年前就有信号，完全可以提前作订购准备及在期货市场上作准备，现在中国的期货市场主要是投机者的活跃场所，实际上企业应将此作为规避风险的场所。同样，我最近亲自为顾问的一家企业筹划一项事情，因“非典”影响，某国家会对中国封关4个月，并且出现很多其它障碍，我们了解这个情况后，将该国进入中国的最后一批原料全部吃进，从而短期内控制了原料，使得我们的同行竞争者一时无法取得足够多的原料，这比简单的价格竞争来得高明且有效。再者，也可以与供应商寻求配合，请求延长库存货物的支付期，以共同面对困难。其次，对危机市场引起的变化作出预测，“非典”影响，消费品市场减少总量消耗是肯定的，差别主要是细分市场的变化，如啤酒在公众场合减少较大，而家庭消费则相对有些增长。消费品市场当期的减少很难靠后期补充，因为消费者不消费此中用品，就会消费其它物品，消费发生转移或者干脆不消费。而工业市场（如你所经营的建材产品），需求主要会显延后的态势。这要作不同的策略，工业品市场必须根据企业能力以及对危机影响期作出判断，是积极生产加大备货以迎接危机过后井喷式的市场需求，还是停产整修、减少存货、收紧现金，平稳度过危机。存货主要起到应对市场需求蓄水池的作用，存货自然越少越快越好，同时这也必须从满足市场需要、行业特点、环境变化出发，关键要善于利用危机造成环境恶劣的机会，乘势击败能力较弱的竞争对手，以确立自己在竞争中的优势地位。

　　维护客户关系。当我们面临环境危机时，实际上我们的客户也面临同样的问题，因此，在冬天给人送一份温暖更宜让客户感动。我所接触的一家企业是做消费品推广的，他们推出电话订购，上门送货服务，这不单是一种应变，更是开辟了一种新的销售方式，在患难之中建立了与客户共渡危机意识。近日到北方去的车辆因为沿涂关卡检查站，乱收费的增加，导致运输成本上升，这不仅是我们面临的问题，而是所有厂家共同的问题，因此采取承担运输成本方式是一个共担风险的举动，同时，在终端市场可以保证货物供给，这个时候谁存货，谁就是赢家，这是市场竞争中不争的事实。在处理客户关系中，可以提出一份关爱之心，我所接触的一家公司就在“非典”时期给重要的客户寄出一份防“非典”口罩、药品及温度计，东西不多也不贵重但情意深重，更主要是加重了公司及产品在客户心目中的份量。

　　销售区域的分布。产品销售区域是由其市场分布的科学性所决定的，这里主要考虑到是其合理的销售、能力控制度及成本差异，但当面对环境危机差异时，实际上是需要评估市场风险值的。消费市场布局的多样性，分布的广泛性。我有个学生做服装制作，她的七个专卖店均在北京，现在受“非典”疫情的影响，北京各大商场人流急剧减少，而这个时间段的夏装已全部做好，产品在市场却不能走动，导致积压严重，整个现金流困难，必须靠供应商的协调来渡过危机。另一个学生的企业市场分布全国，虽然北方受到影响，但南方及华东地区影响相对较低，并且企业本身现金流较充分，故还未形成较大的冲击。

　　合作伙伴的风险值。我们同样也要面临因合作伙伴的不安全性给我们带来风险度的问题，我一直主张当一个客户采购量占本企业生产量或供应量达40%以上的时候，就要视这个客户为高风险的客户，应适当压缩对其的依赖性。在我担任董事的电子配件公司，原来美国宝丽来公司采购量较大，后考虑了的风险因素，压缩了他的供应量，后来，宝丽来发生危机，我们非常庆幸没有被拖下水。我们在供应商选择时也要考虑了风险问题，与最符合条件、评估最高的厂家保持采购量70-80%，另向次一级的供应商采购20-30%。最近在非典疫情影响下，我们的主供应商厂家因为出现了一例疑似病例，导致厂家停产，供应中断，庆幸还有一直保持的次供应商的应急，否则后果将非常严重，因此在我们评估事项中，在比较成本、质量等时还要积极考虑安全性的问题。

　　一个具体建议，

　　对客户类型风险分析：

　　此表可以根据去年及今年的采购量来填列，可以据此来分析客户类型的风险值，为今后规避风险作准备及调整的依据。

　　今天这封信可能你认为宽泛了些，但

　　我们必须要根据每个出现的情况来帮助我们的提高，

　　对某一事件的认识的程度及行动的配合，可以锻造自我能力，加快成长的速度。

　　希望你能有所启发。

　　史永翔

　　史永翔

　　史永翔先生是中国人民大学及美国南哥伦比亚大学MBA兼职教授，受聘于多家企业管理顾问有限公司担任顾问，是《公司》专栏作家，《销售与市场》、《经理人》、《新浪潮》等多家报刊特约撰稿人。在全国各地电视台及电台开设讲座专线，讲授《职业经理人成功之路》、《中国企业的企业化进程》等。并开设了总经理系列课程《职业经理系统训练——史永翔课堂》。现担任苏州市职业经理人协会会长，国际职业经理人联盟（IMU）中国区专家委员会主任委员，外商投资企业-台荣建材集团（中国）公司总裁。欲交流文章观点请致信： s.shi@chin.com

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