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“不争论”与企业家的创新精神 在弱肉强食，适者生存的生物世界中，“不争”似乎有悖进化规律。但在老子洋洋五千言的《道德经》中却九次强调了“不争”之理：①“不尚贤，使民不争”；②“上善若水，水利万物而不争”；③“居善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时，夫惟不争，故无尤矣”；④“不自见故明，不自是故彰，不自伐故有功，不自矜故长，夫惟不争，故天下莫能与之争”；⑤“是以圣人处上而人不重；处前而人不害，是以天下乐推而不厌，以其不争，故天下莫能与之争”；⑥“善胜敌者，不争”；⑦“是为不争之德”；⑧“天之道，不争而善胜”；⑨“人之道、为而不争”。“九不争”之论博大精深，使人难悟其精髓，可谓重矣！ 笔者有幸拜见了美国总统府顾问、美国明道大学校长、国际著名学者张绪通博士，并细读了他的近作《“不争”论》，方有顿悟，芸芸众生之中，绝大多数人都在为功、名、利禄而折腰、拼搏、竞争，古往今来，莫不如此。这种“五斗米”式的竞争，是为了解决生存，图得虚荣，是人类社会“量”的碰撞。这种“争”，是司空见惯的社会现象，但并不能代表人类社会“质”的思维及其行为模式。老于“九不争”理论，取法自然，涵盖人类社会“质”的思维观和方法论。“争”，需要对手；而“不争”，是想别人没想过的问题，做别人没做过的事情，施于民而不争于民，故没对手，也就无从争起。“不争”乃成功之道也！开卷得益，感慨万千，今不揣浅陋，试用“不争论”来探索企业家的创新精神。、 企业家要使其企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，须用其“不争”——创新——“圣人处上而人不重，处前面人不害，是以天下乐推而不厌，以其不争，故天下莫能与之争”的思维观和方法论来进行企业的重大决策和运作企业的产、供、销。 企业家是市场经济的产物。这里要强调的是当上厂长或经理的未必就是企业家，有不少是授予的“官衔”。企业家是商品生产和商品交换过程中具有创造性思维和创造性能力的决策者、组织者和指挥者。那些优秀的企业家明于商品经济运行规律，他们在考虑企业的生存与发展方案时多从“处上”、“处前”着眼。因为只有高技术(“处上”)和新技术(“处前”)，才能图得经济发展的高速度和新局面。 既然我们的企业处在商品经济时代，就要无条件地遵循价值规律，用其“首创”来决定该商品的社会必要劳动时间——价值，从而夺得了市场的主动权。50年代初，美国的巴丁、肖克莱、布拉坦合作研制成功晶体管(半导体)，并于1956年获诺贝尔物理学奖。毕业于美国哈佛大学机械专业的张忠谋看到晶体管体积远小于电子管，且重量轻、耗电省、性能可靠、使用寿命长等优点，这项高新技术一旦工业化，会导致电子工业的一场革命：有不可估量的商业前景。于是他毫不犹豫地投身到以晶体管、半导体集成电路为主要元器件的微电子产业中(忠谋先生此举实际上应了老子的“居善地”、“心善渊”、“言善信”、“动善时”)，凭他“处上”、“处前”的远见卓识，以及高超的管理艺术(政善治)，并能以诚待人(与善仁)和富有成效的工作作风(事善能)，使张忠谋从一名普通的工程师晋升为美国著名的得克萨斯仪器公司副总裁。该公司在他经营下，电子计算器和数字电子表的产销量曾雄居全美之首，年营业额高达45亿美元之多。他后又被高聘为美国通用仪器公司总裁。张忠谋能适时地把握世界高新技术产业发展之趋势，而成为世界微电子产业令人瞩目的大亨之一。有人曾求教于张忠谋的成功之道，他坦诚相告的中心内容是：要使企业具有不断创新的精神，即“不争”也。 从废墟上靠借贷500美元起家的日本索尼公司创业者井深大和盛田昭夫，正因为不断创新，推出“世界首次产品”，使其企业名扬全球。创新，同样使日本日清食品公司创始人吴百福成为举世闻名的“方便面大王”。世人食面条，不是煮，就是炒，在吴百福之前，尚无用开水一泡就能吃的方便面。因此，在吴先生开发方便面之时，根本谈不上有人与其竞争。无争，“故无尤矣”，而获成功。 历史总是以正反方向给人启迪。本世纪初，曾为汽车工业立下过汗马功劳的者福特先生坐吃“T”型车的老本长达19年之久，当通用汽车公司用其创新产品“卡迪莱克”、“奥尔兹莫比尔”、“雪佛莱”等新型汽车提供给人们时，他才如梦初醒，但已失市场。有不少企业喜欢步人后尘，害怕创新，看人家有得利产品，一哄而上，结果如何?冰箱、彩电、洗衣机、摩托车等惊人的库存，导致企业入不敷出，严重亏本。失败原因，主要是未能在人家产品的基础上加以创新，故没有“社会必要劳动时间”的决定权，在商战中自然处于被动挨打地位。 下面我们以日本日清食品公司方便面为例来论述企业家不断创新的重要性。下图是日清方便面在市场不同时期利润曲线图。
在新的一轮市场创新上，吴百福将美国首选为其登陆西方国家的目标市场，其因有二：①美国是快餐食品的发源地，人们有食用快餐的习惯。方便面有西方传统快餐食品没有的优点，只要能做到既合美国人口味，又能给消费者方便，日清方便面照样能占领美国市场。②美国在世界上是一个颇具影响的大国，要是日清方便面能得到美国“FDA”的认可，又得到美国消费者的欢迎(居善地)，再进入欧美其它国家也就容易得多。1970年他正式和“味之素”、“三菱”二家，公司合股投资美国，在洛杉矶郊外开设日清食品工厂，并于1971年生产出合美国人口味的牛肉昧、猪肉味的“CupNoodle’(杯面)导人市场，见图l—l中(B0B1)区间。为了让美国人看得明白，还给“杯面”起了个副名：“Hot lunch in cup”(装在杯里的熟午餐)。后来又发现美国人将方便面作为一种带面条的“快速汤”食用，于是又将副名改为“Much more than a soup”(远远胜于汤)。通过对包装、文字说明、口味和广告宣传等一系列创新，吴百福的“Cup Noodle’(杯面)在美国市场销量大增。进入增长期后，见(B1B2)区间，日清公司在美国的“杯面”日均产销量高达70万杯左右，大获其利。 剖析以上实例可知，吴百福的方便面在日本市场进入饱和期后，群雄逐鹿，“不争”似乎在所难免。然而，百福先生却以“不争”之理，另辟蹊径，以企业家不断创新的精神，勇于开拓美国市场，而成为“小商品，大市场”的成功典范。 商场如战场。“师之所处，荆棘生焉。大军之后，必有凶年”。企业间“五斗米”式的竞争，同样会造成人、财、物等社会财富极大的浪费。据中央电视台报道：中国28种主要工业产品固定资产闲置率竟高达40％以上(97年2月12日早间新闻)，直接的经济损失将不少于数干亿元人民币。这是由于企业的决策者不懂得商品经济规律，以及“条条”、“块块”之争，导致重复生产，盲目引进的恶果。兵家鼻祖孙子在其蔚为大观的《孙子兵法》中精辟地论述到：“不战而屈人之兵，善之善者也。”不通过争斗，而达到军事或经济目的，于国于民于己都有利，乃为上策。翻开中外经济发展史不难发现，正是由于像包玉刚、王水庆、张忠谋、松下幸之助、吴百福和美国惠普公司创建人比尔、休利特等一批优秀的大企业家“以其不争”——创新——技术创新、管理创新、市场创新、体制创新，为社会创造了巨大的物质和精神财富，同时使其个人的事业也获得了辉煌的成就。 创新，“是为不争之德”，成功之道也。
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1958年8月吴百福制成了第一批鸡肉方便面，并迅速将其导入市场。(OAl)区间是方便面市场导人期。从图l—l的利润曲线L可知，导人期由于生产成本高(如固定资产折旧、科技开发费、员工培训等费用的摊入，且劳动生产率和成品合格率又相对较低等原因所致)，市场开拓费用大(广告、宣传、促销及营销网络形成等费用)之故，方便面在导入期利润呈负数(这个时期亏本是正常的，正所谓：“欲想取之，先必予之”)。(A1A2)区间是方便面销量和利润快速增长期。由于方便面给吴百福领导的日清公司带来了巨额利润，再加上方便面是极易仿造的小商品，自然要引起竞争。日清方便面在增长期内(1960年一1965年)，全日本约有300多家企业一哄而上生产方便面。而这个时期，日清公司已回收全部投资，劳动生产率和成品合格率明显提高，日清方便面在市场上已闯出牌子，营销网络进入惯性运行状态，费用也大大低于导入期。于是吴百福采取“提高质量，降低价格”的市场营销策略，来确保日清方便面在市场的份额。吴百福之所以让利给消费者，是他明于价值规律：方便面的价格取决于价值，价值又取决于“社会必要劳动时间”。因方便面是日清公司的首创产品，故日清公司有决定方便面“社会必要劳动时间”一→价值一→价格的主动权。(A2A3)区间是日清方便面在日本市场的饱和期(1965年一1970年)。固有300多家方便面生产厂家向日本市场提供不同品牌的方便面，使日清方便面市场销量增长缓慢。这个时期，要是吴百福仍和同类企业竞争日本的方便面市场，最终必将进入衰退期，甚至被挤出市场。因此，在日清方便面进入饱和期后，作为日清公司的决策者吴百福必须考虑到如何以其“不争”——不断创新，来确保企业的发展壮大。