A经销商和B经销商分别是K公司在Z 省和S 省地级市的二个经销商，他们同时也是K公司03年TOP 10 排行榜中名列第一第二的最重要的批发大客户，其合计年销售额占K公司年销售额20%以上。以下是他们的一些基本资料：

　　说老实话，对排行榜经销商的态度，公司高层与各地区销售经理们的看法有所不同。对地区销售经理而言，大批发客户能给他们带来稳定的销量，使其能轻而易举的达到公司的目标，有时大批发客户在年底或月底等关键时刻的屯货，也暂时挽回了销售经理们的一些面子，所以大客户多多益善。但公司高层却认为：占整个公司年销售额50%以上的大客户对公司的风险较大，还包括信用赊帐等财务上的风险。随着经销商越来越大，便向厂家提出这样那样的要求，包括更高的销售折扣，更大的信用额度和使用周期等，最关键是渠道长导致厂家掌控终端用户能力不强，市场反应不快，所以并不鼓励发展批发大客户。

　　那么，经销商又如何看呢？B经销商吴老板说：“我365天天天忙到天黑，算上公司一年各种费用和给下线二级商放帐的利息损失，我公司的利润在哪里？市场是厂家的，品牌也是厂家的，我至多是为厂家打工。”A经销商万老板也有报怨，当初厂家销售经理许诺年终返利会与销量挂钩，销量愈多返利率也会同步增长，但今年我计划将去年的目标翻一番，你们却不愿将返利率也同步增长。

　　在网络扁平化理论风行，强调零售终端拦截的今天，难道我们是真的不需要批发大客户了吗？削弱还是发展大客户，大家展开热烈讨论，因为它将决定新的一年乃至今后几年公司的渠道策略和方向。为看清这个问题，我们再回到社会分工这个原始的话题，如果说经销商在现代商品社会中还是不可替代的话，那么它的作用是什么？一般认为有三个作用：一是厂家的销售平台（以渠道铺货销售能力，下线客户结构，零售批发比例等来评估）二是厂家的物流平台；三是厂家的资金平台。能够为厂家构筑这三个平台的经销商才有其存在的理由，这个原则同样适合批发大客户。我们以此分析A经销商和B经销商。

　　首先我们分析A公司和B公司的销售平台。他们均是笔者公司最重要的经销商，其渠道铺货销售能力是不容质疑的，尤其是A 公司成为K公司正式经销商仅一年有余，就一跃成为排行榜的首位。分析A公司的下线客户中，销量占其70%以上的是100个小客户，而且均是最终直接用户，我们的销售员在A公司发货处作过粗略统计，其每天的发货提货车辆不间断，而且一个月内少见重复提货的客户，大多是新面孔。而B公司的下线客户中，销量占其75%以上的是4个大二批商，最终用户掌握在二批商手中。很明显，B公司的渠道更长，利润层层迭加造成其在渠道终端的产品价格无优势，零售终端的市场反应滞后又造成厂家反应滞后。故虽然K公司销售额平均增长24%而B经销商年销售额仅比去年同期增长2%，这是重要原因之一。更糟的是，4个大二批商均成为竞争对手猎取的目标，无论丢掉其中的那个客户，对B经销商销售量的影响都将是极大的。

　　第二我们分析A公司和B公司的物流平台。由于交通地理原因，A经销商的运输方式为厂家船运至码头交货，再自行短驳其公司仓库，下线客户50%自提为主。A经销商体现出的一流的物流水平 - 极低的运输成本和配货技巧，真是让厂家的物流经理们瞠目结舌，自叹不如。反观B经销商的运输方式，为厂家汽车直达4个二级商和其零售终端。在享受厂家提供的物流服务的同时，他也丧失了货物配送带来的益处。

　　第三再分析A公司和B公司的资金平台。应当说两者均是当地有深厚社会基础的大商户，资金实力不在话下，都能很好的起到为厂家规避资金风险的作用。其一他们都有足够的资金来订货和铺货，其二厂家也有足够的信心在必要时给其信用支持。但从A公司和B公司对其下线客户的信用控制却有不同的表现。还是下线客户的结构问题，A经销商的下线二级商主要是100个小客户，80%以上是现款现货，而B经销商的下线二级商主要是大客户，均要求赊帐销售，月底付款，个别须2-3月，资金压力大，还有利息损失。

　　大家的讨论和分析似乎很透彻，我们是否还需要批发大客户？回答是肯定的。需要怎样的批发大客户？相信以上的分析也作了肯定的回答。但这仅仅是厂家在确定其渠道模式时，站在自身角度得出的结论，并没有顾及下游的经销商和零售商，因此渠道在整体运行上还不能产生上下游的协同效能，我们需要在制造商和经销商之间找到某种平衡。以下是K公司与经销商在制定新的一年的销售目标时，双方经过充分协商，在渠道运作上为达到双赢达成的原则上的共识，

　　对A经销商，他出色为厂家构筑了销售，物流和资金平台，真正做到与厂家分工合作，优势互补，起到延伸厂家服务的作用。对这样的批发大客户，我们不但不限制而且要大力支持，发挥其更大潜力。但对其要求的今年目标翻一番，返利率也须2倍增加的要求，并未完全答应，而是提出一套折衷的方案。A经销商今年的目标须是去年目标的两倍，达到去年目标部分，仍然维持去年的返利率，超出部分返利率在去年基础上增加50%，另50%公司专款专用，用于当地的市场推广促销和广告费用。即对市场起到拉动作用，使经销商受益，增强其忠诚度，又提高了厂家产品的知名度和对市场的控制。应该说这是个双赢的计划，大家都能接受。

　　对B经销商，最大的问题是渠道过长，下线客户的结构不合理，批发比重过大，平台作用不明显。如果不对其的网络渠道作整合，这样的大客户迟早要淘汰出局。我们有二个方案可实施：一是帮助B经销商对二级网络实施扁平化，提高网络密度，发展零售终端。第一年的目标是区域内大客户的销量比例降到50%左右，以后再逐步下降。二是厂家直接发展其二批商成为一级经销商。考虑到B经销商与K公司有超过六年的合作关系，是忠诚度较高的客户，且在当地行业内有一定领导者的威望地位，最重要的是对VIP级的大客户的政策还是应慎之又慎，毕竟占公司年销售额8%以上。最后我们采取较保守的第一方案，除了理性和利益外毕竟还是有感情的因素在里面。　

　　通过对以上二经销商的分析，大家理清了思路，并有了一个正确的方法来评估其它批发大客户从而发挥其优势。

　　原载：《销售与市场》 渠道版2004年2月

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