这个故事充分反映了现在中国企业战略思想的缺乏。市场是吃人的老虎，民营企业换好了鞋，跑得比国有企业快，但根本问题是：你最终能否跑过市场？大部分的民营企业家思路就是，我只要是跑得最快的就行。最简单的例子，现在有三四十家企业进入手机制造业，大家都要做到1000万台，所有的人都认为自己最后是能活过来的，他们相信的是凭实力拼到最后。

　　战略最核心的原则就是选择差异。而现在所有人都希望在执行过程中靠比对方跑得快，靠比对方强，从而打倒对方。以这样的思路，中国企业不可能做大、做强。这是一个非常根本的问题，这也是我想讲中国企业最大的战略误区——“可做”和“该做”的差异。

　　“可做”和“该做”

　　大部分中国企业家决策往往都是拍脑袋，“这个事情可以挣钱，我有资源，为什么不做？”但是大部分中国企业家从来没有考虑是不是该做，而“该做”才是战略的范围。

　　“该做”的核心是，是否符合企业发展的长期战略目标？是否有独特的能力优势？是否能建立企业的长期竞争优势？机会成本，特别是ＣＥＯ有限的时间和精力，捡了芝麻，丢了西瓜？战略的目的是，在长久的市场演变过程中，保持你的领先地位，不仅仅是在某一个阶段超过某几个对手。

　　从这个角度说，绝大部分中国企业家可能还停留在某件事情可不可做，完全没有到该不该做的战略思考阶段。从这个角度看，中国企业的确很大部分没有战略思考的能力和意识。

　　如果是战略家，他去露营，他会考虑什么问题？首先会考虑第一个问题，山上会不会有老虎，如果你知道有老虎的话，你没有办法对付，那最好的办法是不要上山。这是知天知地。第二点是，明知山有虎偏向虎山行，你就要艺高人胆大，或者你有备无患．你能够有把握战胜老虎﹖这是知彼知己。从这个角度说，知天知地知彼知己，谋定而动，这才是战略的精神。

　　中国企业的战略阶段

　　中国由于历史的原因，到现在很大部分中国企业并没有、也不需要战略思考能力。但是，在未来三五年，战略会变得越来越重要。为什么有这样一个观点？我对中国企业过去二十多年的发展过程的研究表明，中国企业市场发展和企业能力演变经历了三个阶段：第一个阶段是寻租阶段，在1980年代。那个时候企业关心的是拉关系、找资源的能力，那时候只要有地皮一个企业就可以暴富，很多企业家第一桶金就是那时候积累的。

　　第二个阶段是一招鲜阶段，在1990年代。到八十年代末、九十年代初，中国市场发展重大变化，从短缺经济变成过剩经济，消费者开始有了选择的自由，他们开始选择，开始要求产品的差异化。这种情况下，最简单的做法是广告或者是直接的促销，典型例子就是从上个世纪九十年代初中国开始出现了一大批标王。这些企业是靠“一招鲜”的能力，某一方面有自己的长处，利用这个长处显示出自己的差异化，获得顾客的认同，但是这种优势是不能持久的。

　　第三个阶段是全面竞争阶段，中国经济很快进入全面市场竞争阶段。这个阶段中国很多行业都出现了严重的产量过剩，这样的情况下，光靠一招鲜已经不能取得优势，只有靠全面管理的提升，特别是战略思考能力，考虑未来的发展方向，才有可能在全面竞争的市场上立足并取得长远的发展。

　　中国企业过去二十多年发展的历史显示，过去中国企业家是以资源为导向的，未来要成功，必须转向以战略为导向、以管理为基础的全面竞争阶段。
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