1992年1月，美国微软公司的市场价值一度超过通用汽车公司。《纽约时报》评论说：微软公司唯一的工厂资产是员工的创造力。全球各地的微软公司机构及其成员也逐渐认同一项事实：他们最终最大的安全保障是富有创造性的头脑，而非地产或资金。

　　《纽约时报》的评论虽然说的是微软公司，但是所提出的观点却反映了未来时代企业经营的一个全新理念：创造力是企业的最大财富，创造性经营是未来社会企业经营活动的基本特征。

　　提起创造性，人们会情不自禁地想起许多阿凡提式的机智或“何阳式”的点子。这种机智或点子虽然能帮助企业解决一些具体问题，但毕竟难以塑造企业自身的经营形象。即是说，能够形成企业安全保障体系的创造性，绝不是被一些人炒作得热气腾腾的经营小诀窍，而是能审时度势地构建企业新文化的那种新的眼光、新的思路和新的价值观念。

　　富有创造性传统的美国企业正在思索适应创造性经营的新企业文化。

　　摆脱了模仿创业形象的日本企业正在探索与美国企业并驾齐驱的创造性经营方式。

　　尽管中国人在许多领域里可以说“不”，但在国际市场的舞台上还得遵循经济发展的规律，在创造性经营观念上还得吸收借鉴。

　　那么，究竟什么是创造性经营观念呢?简单地说，它是适应未来经济发展规律，以不断创新开拓作为企业最大财富和唯一资源的一种企业文化、一种经营哲学或一种新的价值观。

　　如何构建适应未来社会的创造性经营观念?不同国家、不同地区乃至不同企业都可能有自己的选择。但在多种选择的思考中，以下几点几乎是企业家们不能忽略的因素。

　　摆脱传统的财务目标

　　管理大师彼得·杜拉克多年来都在阐释企业目标的重要性。这个概念在目前这个讲究复杂分析的时代，或许过于简单。无论是英格兰银行的创始人梅迪希(Medici)，还是 IBM公司的祖师爷老沃森(Thomas Watson Sr．)，都持有明确的概念，事实上也就是对本身的企业有清楚的理论，并以此作为行动和决策的依据。真正成功的企业家都有一个特征，就是对本企业都有一个清楚简单、且精辟的理论，而不是“跟着感觉走”。这种人不但聚集了大量的财富，而且还建立了一个在他死后还能继续存在和发展的企业。这就是杜拉克称之为“企业目标”的东西，老沃森称此为“企业的基本哲学或信念”，巴斯克和艾索恩在《日本的管理艺术》一书中则称之为“企业的最高目标”。老沃森把这种哲学和信念成功地注人 IBM公司，以致小沃森(Tom WatsonJr．)明确地把 IBM的成功归功于这些信念：“我坚信任何一个企业为了能够生存和经营成功，必须有一套健全的信念。其次，我相信公司经营成功的最重要的因素，就是诚实地坚守这些信念。”

　　高瞻远瞩的企业目标，是创造性经营者关注的首要问题。成功企业家所追求的企业哲学或信念，对大多数疲于奔命的企业来说又是一种怎样的概念呢?　

　 不幸的是，大多数企业的高级主管对本企业的目标只有极肤浅的了解。他们一接触这一问题时，就会异口同声地说，企业的目标是“扩大利润”或“扩大投资报酬”。不错，扩大利润或扩大投资报酬是任何一家企业都应考虑的问题，但如果以此作为企业的目标，在未来社会里则是不适宜的。

　　为什么不适宜?其中的原因有二：第一，这种目标完全无法履行领导阶层最重要的职责——给跟随者提供创造自我价值的启示。在未来社会，人们都有“创造自我价值”的需求。如果我们不献身于某个崇高目标，就不会实现自我价值。领导者的责任就是向下属灌输企业发展的目标，借此激发全体员工的创造性。如果企业仅仅把利润或投资报酬率当作目标，就不能激发人们灵魂内最可贵的自主创新的力量。事实上，一个只靠奖金或物质的奖赏来激励职工活力的经营方式，并不能将企业引向长久的繁荣。用一句通俗的话说，“一切朝钱看”的企业目标是注定要走入死胡同的。第二，财务目标不适于用来表达企业的目标，因为它未能肯定企业存在的社会价值。公司或企业存在的目的是什么?是创造财富，也就是向社会提供所需要的产品和服务。

　　在对企业作评价和预测时，人们常常依靠营业额、利润率、资金周转率等财务报表式的指标来判断，这是从过去到现在一直使用的方法。可是，对于市场竞争日趋激烈的环境，这种方式可能就不完全可靠了。因为这些财务报表资料表示的是企业的过去及现在，而不是未来，企业内部保留的盈余可能会一下子消失，甚至可能会一下子倒闭。任天堂是电视游戏机的世界性霸主，但它并不是这一行业的先锋。在任天堂之前，有美国的亚塔力公司，它一度是个很成功的企业。该公司是开发电视游戏机软硬件的先驱，生产过许多畅销商品。但在成为年营业额达20亿美元的大公司后，却因过分拘泥于企业的财务目标而放松了对市场需求的战略思考，产品与服务跟不上时代的发展，无法再吸引到新的消费者等原因而于一夕之间倒闭。因此，完成财务目标固然必要，但以它作为企业的主要目标并非未来企业经营的战略选择。只有以创造财富而满足现实的和潜在的消费需要为企业的目标，企业才能有长远的发展。

　　哈佛大学教授赖克(Robert B． Re—ich)曾清楚地说出因为目标不适宜，以及因为未能区分“财富之创造”与“财富之合并”，而造成诸多问题。例如，管理人员确实已能创新，然而这种创新不是技术上的或机构上的，而是在会计、避免课税以及经营诉讼上的创意。过去十多年来，美国的专业管理人员热衷于财务帐簿上的策划，而忽略经营目标上的创新，结果使美国的产品在国际市场上受到日本货的挑战，经营失败的消息不断传来。严峻的现实使新一代的美国企业家必须遵循的经营准则。

　　能了解“真正财富的创造”与“财务手法”之间区别的企业家大有人在。美国最负盛名的创业企业家卡耐基便是其一。当他晚年成立卡耐基钢铁公司时，便刻意遵循一项政策，就是创造出一个更具活力的企业，避免采用当时流行的财务手法。他的成功大半归功于其献身钢铁制造业本身，而非只是重新组合财富的象征----股票、债券，以及法律文件。美国国会有个委员会曾把他跟钢铁托拉斯进行的搏斗描述为：“钢铁装配者与证券装配者之间的竞赛；钢坯制造者与债券制造者之间的竞赛。”卡耐基把对立的钢铁托拉斯描述成：“他们最关心的是如何制造股票证券……可是他们在钢铁上败北了。”他说对了，这些竞争者把精力花在如何玩弄财务手法上，对消费者的需求置之一边，怎能在激烈的市场竞争中力挽狂澜呢?卡耐基以献身钢铁工业为己任，在充分调动员工创造性的基础上，制造出成本最低的优质钢铁，怎能不脱颖而出，建立起美国当时最大的和颇具活力的企业?

　　作为“目标”，可以有多种形式。为消费者提供满意的服务，则是所有企业在买方市场经济形态下形成的一种共性。就某一个企业来说，这种目标可能变得更加具体。例如，在个人电脑业，有很多管理人员和员工相信自己是新时代的先锋，是信息高速公路的“筑路者”，未来的生活将因为电脑的普及而剧烈改变，这是他们为之奋斗的目标。有一次，笔者参观一家彩色电视机制造厂，厂长对我述说他们的产品在市场上已与洋货平分秋色，我不禁肃然起敬。事实上，他在向我宣传他们的企业哲学和信念，即为中国的民族工业而努力拼搏。他们认为自己做的事有意义，以国产彩电的质量优异而自豪，并且以增强中国人的“消费民族主义”观念而在内心得到满足。他们有明确的长远目标，这个目标带来的是企业的畏足发展和市场竞争中潜力无限的企业创新精神。

　　因此，在管理我们的企业时，我们一定要学会创造和运用“目标”。企业机构确实有崇高的目标，我们一定要加以承认和宣告。成功的企业在制定经营战略时，都应从产品、服务以及对颐客有益的角度来制定目标，而且要采用能鼓舞和激励企业员工为此拼搏的方式来制定这种目标。具有远见卓识的经营策划者，一旦将“企业的灵魂”与“我们的工作”连在一起时，企业的创造性经营机制便成雏形，这应当是新时代企业领导者战略思考的首要任务。

　　追求创造性不满的卓越精神

　　适应未来社会的企业家，应是卓越的追求者，而非安于平庸的守业者。事实上，卓越的企业家并非天赐良才，那些具有“创造性不满”信念的企业家，都以自己的成功表明“卓越原则”在创造性经营中的赫赫功绩。

　　奉行卓越原则的人，总认为今天在做的事，到明天就会变得不适宜。他们的求新求变，是一种新时代的文化风范，是将创造性当作企业最大财富和第一资源的行动纲领。

　　80年代以来，电冰箱在消费市场上异军突起，挡不住的现代化诱惑，使干家万户慷慨解囊，也令数十家电冰箱厂竞相倾倒。但是，市场并非无底洞，消费水平总有节制。于是，在电冰箱大战中，时有风云变化，潮涨潮落，有人高兴有人愁。笔者曾采访过南方一家电冰箱厂，发现该厂次次能躲过市场疲软的低谷，产品销量逐年稳步增长。究其原因，答案乃是追求卓越，求新求变。该厂在创业初期，从彩电消费由小到大的急剧市场变化中得到启示，没有在小容积、单门电冰箱上徘徊，而是瞄准世界先进水平，从意大利引进技术，开发研制出185立升双门双温大容积四星级电冰箱。新产品一上市便成为俏货。面对畅销形势，该厂并没有满足已有的成就，接着又开发研制出215立升的大冷冻室电冰箱，以满足人们对电冰箱储物宜多的消费渴求新走向。当第一代电冰箱在市场上出现疲软时，该厂的第二代电冰箱已从容上市。在第二代电冰箱市场走红的时候，该厂是否可以歇口气了呢?没有。追求卓越的精神又激励着该厂的创造性发挥，于是，具有除臭、灭菌、净化作用的多功能电冰箱，风冷、组合式、圆弧立面型、电子显示的豪华电冰箱，无氟电冰箱等新产品依次排上了议事日程。该厂在电冰箱营销方面所采取的“吃一、抓二、眼观三”的滚动式应变战略，正是一种适应未来社会的企业理念或企业文化的体现。

　　未来企业经营的卓越原则，并非仅指一种具体的成果，而是指企业经营中的创造性不满精神。这种精神一旦成为企业经营的灵魂，企业的主管就会为追求卓越雨水无止境地学习和思考，产品开发设计者就会为明天的市场而马不停蹄地在设计室里创新设计，市场营销者就不会为今天的市场份额而沾沾自喜。在一切皆变的时代里，谁认为自己已接近极限，谁就会被变化着的时代所抛弃，市场常常翻脸无情。

　　因此，企业经营者应具有创造性不满的时代个性，同时也要使部下感到不满。从管理方面说，管理者的工作不是使部下感到满足。当一个人感到满足时，就不会思考创新。可是，这种不满足不应该来自恐惧心理，因为恐惧心理会压制创造性不满。恐惧心理也许会带来成效，然而这种成效是暂时顺应上司的压力而产生的。只有当一个人知道还有更好的事情存在并认为值得去尽力时，才会产生创造性不满，进而发挥出自己的创新才能。

　　我们的企业若要在新时代中具有竞争力，就必须大力提倡追求卓越的精神。日本有家著名的企业经营培训学校，开设一门特殊的“课程”，即要求学生每天早晨在东京繁华的大街上跑步，并在众人瞩目之下高呼：“我是世界第一!”这种训练似乎有点强人所难，但凡接受过这种训练的年青人在未来的企业经营活动中都具有追求卓越的内心冲动。我们的企业在高谈阔论迎接21世纪的挑战时，是否将追求卓越的企业精神注入到企业的每个细胞之中了呢?忽视了这点，企业将可能会为市场上失去太多而后悔莫及。

　　向明天的市场份额出击

　　未来的企业应当面向未来，这不仅是一种原则，也是一种创造性经营的策略。适应这种原则与策略的经营口号，可以说是“向明天的市场份额出击”。

　　传统的观点认为推动社会演进的是政治和经济两大力量。现代的观点认为在这两大力量之外，还有一个不能忽视的力量存在，那就是科学技术。现在称“科学技术是生产力”，就包含了这一层意义。技术革命使技术开发应用的节奏加快，涉及的范围变广，并通过创造新的消费形成一个个新的市场。向明天的市场份额出击，说到底是向科学技术的发展应用要机遇。

　　消费者的需求总是在不断地改变中，而这种改变常常是由科技的应用引起的。很多显赫一时的企业，因为过于满足现状，缺乏远见，不但不能掌握市场的变化，更忽略了科技的发展情况，逐渐追不上潮流，以至于错失良机而最终面临被淘汰的境况。

　　许多年前，日本的铭牌制造厂面临着一个转折。当时，出现了半导体集成电路，供集成电路装配使用的衬铜印刷电路基板受到瞩目。蚀刻技术是形成这种印刷基板铜箔电路的必不可少的技术，而这种技术恰恰是制造铭牌的主要手段。于是，铭脾制造厂中，有些发展为制造印刷电路基板的厂家，另一些则固守以往的制造铭脾的企业。从那时起，经过几十年电子工业的大幅度成长，印刷电路板行业也随之大为成长。一些厂家成长了一百倍，变成拥有数干名员工的大企业。而固守老技术的厂家却因技术落后，雇不到年轻工人，不得不歇业或继续维持零碎的生意。这种差距并不完全是偶然的，可以说是成功转行的企业慧眼慎加选择，播上了驶于成长路线班车的结果。

　　六七十年代的瑞士是著名的钟表王国，无论质与量，都执世界钟表业之牛耳。瑞士的钟表业积累了多年的宝贵经验和传统，拥有制造钟表机械的顶尖技术，所以能傲视同济。但到了80年代，这个钟表王国却受到了电子表的冲击，致使宝座动摇。具有讽刺意昧的是，向这个钟表王国发起挑战的，不是别人，正是瑞士的两名工程师。他们用小小的电子粒推毁了钟表王国市场营销的根基。当年，这两位工程师发明出第一块电子计时器原型后，兴高彩烈地向当时最大的瑞士钟表公司推荐，可是得到的只是冷淡的反应。原因是：“没有齿轮和发条的设计，怎会是真正的钟表?即使算是计时器，谁又会购买这种玩具?”然而，独具慧眼的日本精工和美国的德州仪器两家公司，发现这种计时器的发明将会创造一种新的市场，立即与发明者洽谈合作大计。此后，电子钟表业由零起步，势不可遏。七八十年代是电子表的成长期。时至今日，它差不多取代了传统的机械表的地位。

　　过去的许多事例告诉我们如何面对未来。新技术革命带来人类生活的巨大变化，也带来市场的飞速扩展。自第一次工业革命以来，技术就一直是经济增长的原动力。而现在以至今后，技术会成为推动社会经济发展愈来愈重要的因素。因此，企业要不断成长，就应观察科技的发展，开发高科技或与之相关的产品，全力以赴地投身于将会成十倍、百倍增长的市场。日本著名企业家盛因昭夫在其所著《索尼与我》一书中说：“我们的政策是，以新产品去引导消费，而不是先调查消费者喜欢什么商品，然后再投其所好。”结果，“索尼”取得了巨大成功。“索尼”公司奉行的这种“创造消费”哲学，从表面上看似乎违背了市场营销的基本观念，即企业应当按购买者的需要与欲望去开发生产。但从本质上看，“索尼”公司正是按照潜在需求的逻辑运作的。在世界市场竞争中，高新技术的新产品比可施展的任何市场营销技巧都更具影响力。

　　任何一个企业都有作为现在营业与收益支柱的技术产品。这种技术与产品在五年或十年后是否仍能作为该企业的支柱呢?可能没有人敢打包票。在现今技术进步非常神速的时代，手头的技术、产品很难延长寿命到五年十年之后。因此，为了五年、十年之后，现在就必须开始准备彼时可以作为支柱的技术与产品。这种开发叫做战略性开发。五年十年后的社会及市场究竟需要什么样的技术及产品?现在对此予以洞察并决定方向，当然不是一件容易的事，而且要冒较大的风险。但是如果不作，企业就可能会丧失将来。况且，五年十年后的技术与产品可能是相当高度的技术，不是一朝一夕可以开发出来的，必须有长时间开发的技术积蓄才能进入实用阶段。未来的企业应不断地进行技术积蓄，以便在将来能保持自己的市场份额。有资料表明，如果企业想推进将来的战略以求继续生存下去，一定要有营业额5％以上的开发投资才行。被认为可能在21世纪继续生存发展的那些世界知名的企业，都是已经投入了7—8％甚至更高的研究开发费用。国外技术经济学家的这类研究成果，虽然不一定符合我国的情况，但对于未来企业的经营战略来说，这类结论无疑是有参考价值的。 ■

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