“豪门望族”联想到底“丑”在哪里？

　　“天生丽质”汉普到底“缺”什么？

　　“大管家”马越如何管理新联姻家庭？

　　马越于2002年年底从惠普空降到汉普任总裁，不由得让人想到“先烈”吴士宏和李汉生。但与前者明显不同的是，背负着巨大问号的马越空降的，不是一个有着深厚文化底蕴的稳定型企业，他面临的是一个并购后刚刚开始整合的冲突型企业。

　　2003年岁末，马越对本刊记者说：“我还不能说我已成功了，但一年了，我毕竟在汉普生存下来了。”有些悲壮，是吗？

　　到现在，马越还没有一张像样的照片可以登在杂志的显要位置上。在本刊采访拍摄期间，放松了的马越主动透露：晚宴过后，他必须马上飞走。为了一个300万人民币的单，他已亲自飞了5次。

　　“在惠普，100万美元的单子我才亲自去。”38岁的马越笑着调侃自己。

　　你同情他吗？好像不需要。马越说：“我喜欢自由和冒险，因为我是射手座。”

　　马越之所以选择联想的IT咨询事业，更希望是“参与创意”而不仅仅是“执行”，让马越快乐的是联想请他过去是一起画图。但马越也痛着，因为他的创意在汉普的执行效果并不如他所料。

　　〖汉普为何自卖？——成长中的管理之痛〗

　　1996年，张后启博士以3万元的资本起步建立了汉普咨询公司，并以年增长率近300%的速度飞奔了5年。至2002年，收入过亿的汉普已经成为中国本土最大的管理咨询公司，创造了中国咨询业的“汉普奇迹”。 张后启时代的汉普张扬而富于激情，在各种会议和各种媒体上，你几乎都能听到汉普的声音，其影响力直逼国际顶尖咨询公司。

　　值此巅峰时刻，张后启却出人意料地于2002年3月21日将汉普以现金5500万港元的价格嫁入IT界豪门联想，联想随即拥有汉普51%的股份。汉普当时的解释是：由于企业快速扩张，汉普遇到了资本瓶颈。

　　但事实远非这么简单。从马越的描述中，我们不难感到：“农村姑娘”汉普虽然天生丽质，但是没有气质，缺乏内涵。

　　“其实应该说张博士还是创立了很好的理念和业务模式，但是有一点我同意，就是这个公司缺少管理和缺少资金是相辅相成的。如果公司在无法做到精细化管理时，就算是挑对了客户、挑对了项目，最后的结果也是不可能盈利的。而不能盈利就一定会缺资金。创业型的公司首先要有市场，扩大影响，找客户、造声势，然后才能谈盈利和健康的问题，但是到一定阶段后就要注重精细化管理及核心能力的构建。”

　　联想和马越给新汉普注入内涵的第一步是进行策略调整——由市场冲锋型转化为价值沉淀型，悉心培养汉普的核心能力。在客户的选择上，只面向自己希望做的几个行业。

　　“现在我们每接一个项目，都会注重他们是不是好客户，是不是我们要的客户，这个项目会不会赚钱，我们有没有核心能力。这种变化是根本性的。我们认为汉普不是某家软件公司的实施商，更不是它的打手，我们要提供给客户更多的服务。信息化对客户来讲是手段而不是目的，客户需要通过信息化进行管理的提高，业务上能有竞争力。根据这个理念我们加强了管理咨询。”

　　到2003年年底，汉普咨询的营业收入接近一个亿，比2002年增长了20%～30%。但仍然没有盈利，只是接近了盈亏平衡点。

　　〖为何还不盈利？——志存高远之痛〗

　　“接近赢亏平衡点应该说不是非常理想，但对咨询公司来说不一定是很坏的事情，这个行业现在处在过度竞争阶段。”马越对联想带坏了汉普一说，颇不以为然，身边的人也随声附和着：“我们的业绩其实已经很不错了。”

　　销售额接近一个亿还没盈利？据记者了解，国内第一阵营的咨询公司一年有两三千万的收入就已经日子过得很好了。

　　“那不一样，很小的公司可以生存得很好，非常大的公司也可以生存得很好，恰恰是中间的公司不容易生存。我可以告诉你这是为什么：假设公司只有20个人时，可以不要求有豪华的办公室，不要求有很多公司体系，比如人力资源管理体系、知识管理体系、质量管理体系。而很大的公司有规模效益，但它也只不过需要一个人力资源总监，一个知识管理总监，一个质量总监。而中间的公司却恰恰需要这些体系建立起来，否则，就走不到大公司行列，但是又没有规模来分摊这些体系建立的支出。所以中间的公司是最要命的。”

　　这是不是马越为自己不能近期盈利找的借口呢？外界看两个企业并购成不成功，首要的是看业绩。马越今天仍然能笑对媒体，是什么在支撑他？

　　“我们还是幸运的，我们的大股东还是比较看长远的利益。投资人的意愿还是决定企业的行为。如果说联想希望今年就赚钱，我一定有办法当年让它赚钱。我把所有不赚钱的项目统统砍掉就可以了。但是有很多东西还是它的核心能力，不一定能当即产生效益。我们到底是要很快地赚钱？还是要建立一个核心能力？我们是屈服于外面的声音？还是有自己长远的看法？就像一个人谈恋爱、结婚一样，是想让别人看着你找了一个人家说好的人，还是你自己觉得很满意？这需要当事人非常有主见。”

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