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杨元庆和联想的新任务 2月18日，北京上地联想大厦的会议室里，从当晚七点半开始的联想集团2003财年第三季度业绩发布会一直持续到十一点。如联想方面所料，记者们几乎没有就这份财报问一个问题，所有焦点都汇集在与业绩同时发布的联想集团新三年规划。 由于一封联想集团总裁兼ＣＥＯ杨元庆关于新三年规划致公司全体员工的邮件流传到公司外部，这份原定于四月份才公开的计划不得不提前披露。这是杨元庆从柳传志手中接过联想大旗以来的第一次阶段性总结，并且关乎联想在未来三到五年内的策略，因此业绩发布实际成了新方案说明会。 坦陈三大原因 从2000年初掌帅印至今，杨元庆带领下的联想完成了第一个三年规划。联想当初的目标是到2003年营业规模达到600亿元，而目前的情况是200亿元左右。由于实际业绩未能实现三年前提出的目标，从去年开始，杨元庆及其管理团队就花了比较长的时间对过去进行“总结与反省”。 虽然未能实现目标，联想三年来的财务数字还是一份不错的答卷：2003年和2000年相比，营业额增幅为26％，净利润增长率50％，换言之，营业额的复合增长率为8％，利润的复合增长率是14．6％。 同期的全球ＩＴ产业则是连续三年负增长，全球电脑市场三年间的累计降幅达到了26％。“联想的增长速度高于行业内绝大多数企业，这是个相当出色的业绩。”作为联想集团董事局主席的柳传志给出如上评价。 然而，联想集团毕竟是一家上市公司，它公开提供的任何一个数字都会被投资人当作参考依据，因此，来自市场的压力可以想见。 杨元庆坦承“没能达到2000年做规划时定的目标”，原因主要来自三个方面：首先，对市场分析不够深入，预期过于乐观，致使目标定得过高。其次，对中国加入ＷＴＯ以后中国市场竞争局面可能发生的变化估计不足。第三，联想缺乏对多元化业务拓展和管理的能力。 杨元庆搭建的业务布局作为一个中长期目标来看并不失败，但他个人和联想驾驭如此一个庞大的业务机群都需要进一步积累经验。正是因为对多元化发展的复杂性估计不足，对于多元化拓展所需要的资源，包括财务、人力、领导资源以及职能架构匹配等因素都欠考虑，目标又定得过高，致使战略路线上把二三线的项目也拉上来，不仅影响了当前主营项目的发展，二三线项目也未能得到全方位的资源，致使目标不能够按照计划完成。 新的结构调整 “多元化是中国企业必须走的方向，联想作为30亿美元的中国企业，在国际上属于中型企业，必须坚定地向100亿美元的指标推进，成为一个国际的大型企业。越过这道门槛是有相当困难的。尽管第一个三年里，杨元庆领导的联想受到了挫折，但是董事会认为，公司在业务多元化和加大科技投入方面进行的突破性尝试很有价值。过去的三年对制定新的三年目标提供了有利的经验教训，付出的代价并不大，阶段性跨越是每一个成功企业必须经历的，我想联想管理层不必为此气馁。”柳传志认可了杨元庆的总结，但也提出了要求——2010年做到100亿美元的规模。 2010年100亿美元的预期建立在中国ＩＴ市场保持15－20％的增长的基础上。但就象短短三年里联想感受到了ＷＴＯ给市场带来彻底的变化一样，中国ＩＴ市场将会是众多厂商逐鹿之地，行业内新一轮洗牌和业务模式变革是大势所趋。 联想新规划涉及到三方面的变革：更专注在核心业务和重点发展业务上；在客户导向的指引下构建更加完善的营销模式和组织架构，优化渠道分销模式、建立客户营销模式；提高公司整体运营效率，回报股东更高的净利率。 具体到业务方面，未来联想核心业务包括个人电脑以及笔记本电脑、服务器、外部设备等相关业务，即联想非常擅长并且已经具有较强竞争力的业务。方针是集全公司力量保证其竞争力不断加强，持续为公司贡献利润和现金流，并不断增长。而手机、掌上设备等移动通讯设备将是未来两、三年大力发展的项目；ＩＴ服务、软件外包、网络产品等其他业务归为第三类，即未来有好的市场潜力，但与公司目前的核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定的差距。 “我们强调的专注并不意味着将停止业务拓展和多元化的工作，而是把有限的资源投入到最能利用现有竞争力的新业务上。联想要先学会两元化再学会多元化，不再贪大求全。”杨元庆说。 从调整前的六大群组到如今依照对公司核心价值划分的三个层级，取舍之间的联想已经无声地放慢了脚步。柳传志曾经形容自己这代创业者和杨元庆这代管理者最大的区别是“我们先试探地踩一踩，走十步再开始小步慢跑；杨元庆的做法是先走十步，差不多了就起步跑。” 挫败获得的经验 公众对于联想一家企业业务调整如此关注，是因为联想的背后有一批和它一样面临多元化发展、面对国际化竞争的国内企业，他们的发展前景不止是一个企业的命运，也是其所代表的新兴的中国企业群体的命运。 “我的思考是中国企业能否迈过这个门槛，走向更大规模，更多元化、国际化？这其中包含多方面因素，重要的一个方面将取决于中国企业能否培养出具有国际眼光，具有战略规划和执行能力的高层次人才，虽然国外有外资人才，有海归，但是他们大多数是操作层面的管理人才，而真正在国际大型企业总部参与过、并且真正懂得战略规划的人相当缺乏。联想一直在实战中培养人才，联想高层管理人员也都轮番参加ＥＭＢＡ的学习，我相信联想是走在前面的企业。联想的问题其实是中国大型民营企业的共性问题。联想集团管理层总结经验教训、开展自我批评，符合把联想塑造成一家学习型企业的策略，也是对股东负责任的表现。”柳传志说。 柳传志作为联想控股总裁，直接面对控股下辖各个子公司的管理层，对高级企业管理人才素质的认识来得尤其深刻。 杨元庆也极认可柳传志的观点，他说：“对企划工作的认识是我这三年里面最大的收获，尽管柳总很早就强调企划工作的有重要性，但是真正把它贯彻到我们团队有一个实践和认知的过程。中国企业其实和国外企业有很大不同，国外企业有专门的战略部门制定好战略，完善的企业管理系统能保证各个职能机构和各个业务部门自动承接、分解等等这些方面工作，保证执行的效果。但国内企业各方面的专业性还不够，加强企划系统建设，就是帮助公司分析行业的发展规律，市场的竞争环境，协助管理层制定正确的战略目标、战略路线。” 从零到一、从一到十的过程是大多数怀有大志向的中国企业家都已经完成的阶段，甚至从十到百的积累也在奋斗中完成，但企业最终发生的质的变化更多的是一个谋略的过程，不止是联想，那些探索多元化、国际化的企业概莫能外。从长远看，三年方案的调整对联想战略观的形成不无裨益。 原文发表于《经济观察报》2004-02-23第148期 本文由  授权转载，版权属于原出版人本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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