一直以来，青岛啤酒都把济南作为自己一定要攻下来的重要市场之一，但是在济南啤酒雄距济南的形势下，青啤发动了几轮进攻济南的战役竟都是铩羽而归。为争夺济南市场，青岛啤酒与济南啤酒各自发动了一系列精彩的进攻战和防御战……

　　案例讨论

　　本刊编辑：连城

　　中山大学岭南学院MBA教授：陈硕坚

　　连城:这是个挺有意思的案例，这么知名的青岛啤酒在自己家门口，要打进一个济南市场居然这么大费周折，而且在很长时间里处于颓势。这是不是证明青岛啤酒的品牌影响力还不行？

　　陈硕坚:在中国，品牌的价值还没有体现出来，也就是说，还不够值钱，这是事实。但是另一方面，任何产品都是有一定地域性的，比如说，宝洁最厉害就是在广东，因为宝洁中国公司在广州。品牌诞生地对一个品牌的支持力度是很大的，它在很大程度上决定了这个品牌的某些个性和实力。这就是为什么乐百氏失去广东市场后长期都爬不起来，为什么案例中的济南啤酒死也要守住济南市场，而我们可以从案例中看到，人们对自己家乡的品牌是颇支持的。

　　连城:那么，案例中的青岛啤酒一开始打不进济南市场，主要的失利表现在哪里？

　　陈硕坚:在这个案例里，有一些关键细节没有披露，如两个牌子啤酒各自的经销商架构、经销商利润构成、广告设计细节和广告的媒体投放等等，很难全面、准确地评判两个牌子营销策划的优劣。但有一点可以看得出来：青岛啤酒对济南市场的攻势从主推低端开始明显不当。

　　青岛啤酒从1997年的第一波攻势开始，就以低价位出击，当时是比趵突泉啤酒便宜一毛钱左右，主打低端市场。2001年，还是以低价促销为诉求，“每天都有优惠活动，在11:30-2:30以及6:00-8:00间，‘青岛大众’实行特价，一瓶只要1元”。

　　以低端产品开路，以价格、促销为先导的市场策略，是建立在这样的假设前提上的：消费者喜欢便宜。但这个前提根本就是错的。消费者喜欢的是“划算”，而不是“便宜”。

　　连城:这个“划算”和“便宜”有何区别？

　　陈硕坚:一块钱一瓶啤酒，这叫“便宜”。本该值十块钱的啤酒，现在卖五块钱，这叫“划算”。在初时，当青岛啤酒在济南消费者心目中还没有一个明确定位的时候，青岛啤酒就主推低端产品，用低价、促销开路，结果就是在消费者心目中建立了这样一种定位：青岛啤酒档次比趵突泉低。

　　当然，如果青岛啤酒的价格能比趵突泉低很多（比方说低个百分之四五十），那拿青岛啤酒去打超低端市场还是有效的。但青岛啤酒又不可能做得到。青岛啤酒虽然档次低，却也便宜不了多少（便宜一毛钱）。犯得着为了省一毛钱去喝档次低的啤酒吗？

　　如果按案例中的说法，在这几场战役中，青岛啤酒投入巨大却铩羽而归。1997年是“一个夏季，投资上千万元”，2002年是“至少需要1000万以上”。有这2000万，青岛啤酒完全可以，也完全应该从高端做起。在济南一地，如果一年能拿出个500万至1000万做广告，效果已绝对客观，同时在市场上主推高端啤酒，定价应大大高于趵突泉，且不打折、不促销，在济南不卖低端低价的青岛啤酒。高价策略配合广告拉动，在一到两年内可以使得青岛啤酒的高档形象深入民心，且避开了与趵突泉这种中低档啤酒的直接竞争。当然，在这种策略之下，销量不会大，毕竟高端消费不是主流。但不要紧，只要能成功地在济南消费者心目中牢牢地确立“青岛是高端品牌，比趵突泉高档”的形象就够了。当这种形象变得牢固之后，再做向下延伸，在保留高端青岛啤酒（不降价）的基础上，在济南市场上推出售价接近趵突泉的中档青岛。此时就有胜算了。

　　一个啤酒，如果大家都认为它低档，一块钱大家都不乐意买。如果一个啤酒大家都认为它是高档品，值十块，现在你卖个三五块，大家会趋之若骛，认为捡便宜了。这就是“便宜”跟“划算”的区别。

　　连城:你的意思是先打造青岛高档品牌的形象，然后再进行终端促销或者降价的动作，这个时候消费者就会觉得划算？

　　陈硕坚:不，不能打折或者降价，其实打折、降价、促销这些行为对高档形象都是一种伤害。我的意思是，通过品牌形象推广使消费者形成对这个品牌高档的印象，但定价并不非常高，这样对消费者的预期而言，就形成了“划算”的感觉。

　　连城:我想请你解释一下这个策略背后的理念。

　　陈硕坚:我以前写过一篇文章，提出过类似的观点。有时候，知名度低、处于市场的弱势的产品，更应该涨价。对于这个案例而言，青岛啤酒虽然本身是强势品牌，但是在济南，相对于济南啤酒而言，它就成了弱势品牌，它也不应该降价，应该涨价，为什么呢？

　　一般而言，对于弱势品牌而言，有两种策略可以选择：第一是做广告，把品牌知名度扛上去，做成个强势品牌；第二种策略是走大众化道路，降价！用低价格打市场，避免与市面上的名牌正面冲突。这些策略是不是总是奏效呢？

　　这个要从经销商选择产品谈起。大部分的消费商品都是通过经销商推销出去的，如果经销商不愿卖，无论你其他的工作做得多好都是白费。那么，经销商都愿意卖什么样的商品呢？经销商选择商品主要动机有两条：

　　一是消费者喜欢的商品。如果某种牌子的商品在消费者中知名度和美誉度很高，不用经销商多费口舌，消费者就会主动上门寻购，经销商自然乐于经销。

　　二是利润高的商品。如果一件商品的利润是5%，另一件商品利润是30%，你可以想象经销商更愿意卖哪一件。

　　经销商选择经销商品的这两种不同动机，就是我们所说的两种渠道动力——“消费者拉动力”和“经销商推动力”。简单说来，消费者拉动力就是消费者青睐产品，这主要是针对强势品牌，而经销商推动力大主要是利润驱使的。该案例中虽然没有明确青岛啤酒的经销商推动力到底有多大，但是从经销商对推青岛啤酒的善始不善终来看，青岛啤酒的低价策略是没有长期经营经销商的利润的，由于低价，使青岛啤酒的成本优势不明显，也使经销商的利润空间不是很大。以往，我国企业在与国际名牌竞争时，多靠低价“虎口夺食”。但国产手机营销却反其道而行之：我的技术、质量不如洋货，却偏要卖得比洋货贵。诺基亚、摩托罗拉等名牌手机价格跌至一千元，甚至几百元的俯拾皆是，而我们初生牛犊的国产手机许多都卖三、四千元，最高的甚至敢卖到一万二千元。正是这种敢于定出高价的胆识，使得国产手机在不具备成本优势的情况下，保证了经销商有远高于经销诺基亚、摩托罗拉等国际名牌的利润空间。在众多第一线销售人员的力捧之下，市场份额节节上升。

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