然而，恰在此前，一篇关于阳光文化将被香港联交所停牌的消息在网上广为流传。事后经吴征证实，“停牌”之说应属谬误。但吴征坦承，阳光文化的子公司阳光卫视确实亏损累累。

　　根据阳光文化提供的财报，阳光卫视三年来亏损累计已达到2亿多港元。此次阳光文化公告其电视业务录得盈利，其实是其出售阳光卫视的股份获得各项收入所致，阳光卫视本身并没有扭转亏损的局面。

　　作为一个完全的商业化媒介，阳光卫视的市场定位与运作，在媒体竞争日趋激烈的今天，无疑具有现实的借鉴意义。

　　2000年8月8 日，阳光卫视开播。其播出之初的定位是一个以历史及人物传记为主题的华语卫星频道，目标观众群定位在既有较高学历，亦是最具消费力的高收入人群。

　　阳光卫视的经营方式，主要是以联盟的方式，向各地购买商（媒体）提供公司节目，这些节目内容包括世界一流节目制造商的原版节目，以及打着阳光卫视品牌的人物访谈、人文纪录片节目。　

　　与传统电视台以及诸如凤凰卫视之类的电视新贵不同的是，尽管拥有自己的播出平台与传输网络，但阳光卫视却志不在此。其拥有的超过45000个小时的节目内容储备，彰显着阳光卫视觊觎华语节目总供货商的巨大野心。

　　杨澜认为，单单把阳光卫视看作一个电视台的话，它和其他电视台可能是一种竞争关系。但是阳光卫视作为一个节目提供者，通过发行节目，可以接触到更多的观众，在营销模式上可以走与其他电视台不同的差异化经营道路。她说：“网络是皇后，内容是王。我们的一个定位就是首先拥有一个片库……这在未来的宽频市场当中将发挥很重要的作用……网络也好，卫星电视也好，都只是我们接触到受众的一个平台而已。我们是以内容的整体规划、包装为主的。”

　　传播的竞争说到底是内容的竞争——“内容为王”。有“传媒王”之称的数据集团老板麦卡文接受记者采访时，经常的口头语就是“我关心的是内容，绝不办电视台”。

　　阳光卫视将自己定位为内容供应商，显然是看到了这种国际上的趋势。从国内的情况来看，两方面的情况也使得节目内容供应商的定位有一定的市场需求。一方面，随着政策的放开，各种内容制作机构开始在中国得到一定的发展，有可能提供更为优秀的节目；另一方面，传媒频道资源过剩但内容严重不足，电视观众日常虽然能够收看少则三四十，多则六七十个频道，但这些台的节目雷同，内容贫乏，千篇一律，这使得电视台对于优秀的节目会有越来越大的需求。

　　从某种意义上看，阳光卫视是带着先进的理念来开拓中国的媒体市场的。

　　然而，任何市场都是一个完整的系统。企业销售从产品生产到完成交易，不能仅仅看是否有市场需求，因为要达成真正的交易，还要考虑市场的现实条件。

　　例如，网上零售刚刚出现时，市场的需求不小，但发展并不快，关键原因就在于网上支付手段仍未完备。

　　阳光卫视碰到了类似的问题。

　　从供应链来看，阳光卫视尤其重视与上游内容制作商及内容提供商的战略性合作，希望与之建立起一个排他性的联盟，从而建立起自己的竞争优势。但是，杨澜看到了频道多而节目少的矛盾，却没有对电视台的交易潜规则作足够的重视。

　　在一个规范的市场营销环境里，节目供应商与节目购买者应处于对等的交易地位。但在现实中，任何销售规则都是交易双方实力博弈的结果。而这种实力，除了供需状况之外，还取决于制度、行业垄断程度、传统等。

　　从国内的情形看，电视台的竞争并未完全市场化，其本身还带着浓浓的事业单位的色彩。在某种程度上，电视台扮演着资源垄断者的角色，他们的运作并不完全按商业化规律进行。有时供应商的节目内容再好，如果电视台不播，节目内容制造商也无可奈何，根本谈不上任何收入。这种情形使得节目内容供应商在双方的交易中，反而成为弱势的一方。

　　在双方的谈判中，节目定价权、黄金时段、黄金频道的资源配置权，往往被牢牢掌控在购买者手中。供应商为达成最后目的往往退让，只好不惜以节目换广告时间的方式达成交易。

　　从阳光卫视作为节目内容供应商的盈利模式来看，以节目换广告时间和直接出售节目是其收入的两大来源。但是，节目换得的广告，仍然不能形成直接的销售收入，仍然需要二次销售，这使交易的成本大为增加；直接出售节目又在谈判中处于不利地位。阳光卫视将自己定位于供应链上一个不能掌控自身地位的位置，这种风险无疑是巨大的。

　　正因为如此，内容供应商的定位成为一把高悬在阳光卫视头上的“达摩克利斯之剑”。

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