百乐佳低价倾销SR味精

　　在回来的路上，孙松懊恼极了，他怎么也想不明白，明明7.48元/袋供的货，百乐佳却偏偏要打什么负毛利，而且还是一个那样离谱的价格：6.6元/袋。更可恨的是那个食品课的课长，当自己要求百乐佳立即停止低价倾销的行为时，他还振振有词地说什么：在用他们卖场的钱，造我们企业的声势。这分明是想让我颗粒无收，总部那里我没法交待，其他客户我也不好交待。孙松忿忿地想着，不知如何是好。

　　回到公司，办公桌上放着一份总部传来的传真件：企业的王牌产品SR味精喜获“中国名牌”产品称号，味精行业仅有三家获此殊荣。总公司要求各分公司借此契机做好市场宣传和消费者引导工作。下面的一张传真件则是“中国名牌”证书的复印件。孙松眼盯着这张复印件表情变得更加凝重起来：作为一个K/A主管，企业给了自己一个难得的机会，自己也在用加倍地努力来表达对这个机会的珍惜，创造出的业绩在总公司自然也是有目共睹的。可是，这些K/A店变化得太快了，这些变化不仅表现在规模、陈列和产品数量上，也同时表现在思维、创意甚至是承诺上，孙松着实有些招架不住了。

　　孙松怎么也搞不明白：我每天都以一个战略合作伙伴的角度在支持我的这些K/A店，我为他们提供现场促销、我为他们整理卖场陈列；他们开店，我为他们摇旗呐喊；他们翻新，我为他们添砖加瓦。可是我的这些“战略伙伴”们怎么说翻脸就翻脸呢？是我的客情关系不好还是我的服务不够周到？这些K/A店，哪里是什么Key-Account，分明成了King-Account。

　　百乐佳曾经创造的月销售额8万元的业绩，这样的业绩让孙松神清气爽却又是百般依赖，孙松已经找不到自身的抵抗力了。他在不断地增加着对K/A的投入，以换取每月高额的回款。K/A店，就像鸦片一样，刺激着自己而又吞噬着自己。孙松明知这是在饮鸩止渴，可是又抵挡不住眼前的诱惑。仔细想想，各家制造商们又何尝不是呢？不知从什么时候起，零售商们开始对制造商指手画脚起来，如果你不是可口可乐、你不是联合利华，那么你在K/A店就只有听话的份了。这些曾一度制定着渠道规则的制造商们，却不知不觉中成了零售商的执行者。短短的几年间，制造商们就轻易放弃了自己的优势，甚至可悲地认为，对比优秀的零售商自己已经没有优势可言了。

　　这正是作为一个在与K/A的合作中处于劣势供应商的核心问题所在：自身的核心竞争优势模糊；在合作中缺乏博弈。孙松在纸上写下了大大的“博弈”两个字。

　　王牌产品

　　SR味精的核心竞争力

　　看着眼前的传真，孙松不禁又有些兴奋：我又何尝没有我的优势呢？我们SR味精是中国调味品行业第一块“中国驰名商标”，现在又成为了“中国名牌”，这些都足以彰显产品和品牌的优秀。孙松不由得微微一笑：我的产品正是K/A所需的资源，这才是我的核心竞争优势呀。孙松飞快地在纸上画出一幅图。

　　孙松对制造商、分销商、零售商的核心竞争优势进行了一番比较。零售商能够影响甚至是反向控制渠道上级，主要得益于自身处于供应链末端直接面对消费者的优势位置。这些零售商能够在第一时间得到消费者的反应，与制造商、分销商相比他们更容易观察消费者的喜恶。零售商有能力提供给制造商权威的信息，但是，零售商能做的也只是提供信息而已。他们明明知道什么样的产品好销，却没有能力生产，最多只是贴个牌，更多的还要依赖制造商来实现。也就是说，没有了制造商，零售终端纵然有再多的货架、再好的陈列也没有资源用来操作，于是产品成为了制造商的核心竞争优势。

　　其实，制造商的产品恰恰是零售商的生财之道，制造商若是将产品撤了场，零售商又去对谁吆三喝四呢?卖场最忌讳的就是商品品种不全、消费者选择余地小。设想消费者来到卖场，他们要买的产品见都见不到或者是品种单一、连个选择的余地都没有，消费者又怎能对卖场形成忠诚度呢。于是，各家大卖场宁可用复杂的品类管理进行规范，也不愿因为商品匮乏而捉襟见肘。

　　孙松越来越清楚了，对于一个制造商来讲，要想做好K/A工作，重点是要研究消费者对商品的喜好偏爱，要针对消费者的偏好来安排产品设计和生产；对于一个K/A主管，要扮演好企业的战略谋士和卖场顾问的双重角色。孙松不禁为自己的“精辟”而暗暗窃喜。

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