当联华超市的董事长王宗南和物美超市的董事长张文中面对面，他们很容易从对方身上发现自己：王比张大七岁，个头相仿，都戴眼镜，文质彬彬。让他们越发神似的是相似的工作经历：王曾是上海市黄浦区的商委主任、副区长，而张此前是国务院研究发展中心的研究员。1995年前后，他们各自告别政府生涯，开始从商。2003年，他们所管理的超市又先后登陆香港股市，皆受到投资者强烈追捧。

　　这种“犹在镜中”的局面或许将会持续很长时间——他们的目标也非常一致：成为中国连锁零售业的王者——现实目标的唯一方式，就是走出一条他人无法复制之道，或者彻底击败对方。

　　事实上，如果仔细观察他们的扩张风格，你会发现其中别有意味之处：就像按照沃尔玛的英文名Walmart将物美命名为Wumart，张文中也严谨复制了沃尔玛区域扩张的策略：把重点放在北京地区及其周边市场。

　　而王宗南则一直进行着看上去更富进攻性的扩张，“到 2006 年，联华在全国将开设 6000 家分店”，这将为其提供97 亿美元的销售额，王宗南说：“对于零售业来讲，没有规模就不可能持续赢利。”

　　就像两支风格迥异的球队，联华是快攻高手，物美擅长阵地战。当他们狭路相逢，谁将成为胜利者？

　　目前看来，领跑者是联华，从2004年以来其股价已经由招股时的3.875元一路攀升到10元以上，市值接近7.5亿美元。它还获得了由《亚洲货币》颁发的2003年度中国“最佳小型上市公司”奖和中国“最佳新上市公司”奖的荣誉。而物美的股价更为平稳，考虑到其6.22元的招股价，目前8元左右的股价并不足以让人眼前一亮，其市值也仅有2.8亿美元。

　　不过，在ING霸菱于2004年2月中推出的报告中，双方获得了截然相反的评级：售出联华，买进物美——“物美有更有效的运营，更令人看好的扩张策略，以及更吸引人的评估。这一切都使得物美比联华更有魅力，”报告中如是写道。

　　1995年，王宗南开始担任上海内外联综合商社（今友谊集团）总经理的时候，他面对的是一个“不可能完成的任务”。内外联商社旗下的联华超市，注册资本1200万元，网点41家，累计亏损560万元。后经过一轮国资增资，净资产上升到5000万元。

　　当时而言，选择积极扩张不失为一种颇具胆识的选择。1996年初，王宗南利用政策保护壁垒与法国家乐福共同组建了上海联家超市有限公司。1997年初，联华超市引进了上海实业资产经营公司、日本三菱商事株式会社等社会资本8000多万元，使公司资本金达到了1.8亿。2000年，联华超市又作价3.1亿将其51%的股权卖给了友谊股份（600827）。

　　数年之间，联华已经脱胎换骨。现在联华拥有2259家店铺，2003年上半年的营业额已经达到119.77亿元，且已经连续三年名列中国连锁100强的第一位。这意味着联华的营业面积年均增长75.7%，销售额年均增长123.63%，利润额年均增长283.52%。当然，还有高达67%的资产负债率。

　　随着联华规模的扩大，它从供应商那里得到的销售返点已经有了大幅度的提高——从以前的1.7%提高到了5%。但是问题在于，与此同时，它的毛利却从2002年的16%下降到了现在的14%。

　　联华的成长神奇也为王宗南赢得了更多的信任。“王宗南是少有的几个让政府感到欣慰的国有控股企业掌门人”，上海市一位不愿透露姓名的政府官员说。2002年，上海组建商业舰队上海百联，王宗南顺理成章地成为掌门。

　　“但现在情势不一样了。”罗兰贝格国际管理咨询（上海）有限公司的零售业咨询顾问张峰说。所谓“情势”是：联华70%的销售额和80%的净利润目前仍来自上海市场，但它已经接近饱和了。

　　作为中国最成熟的零售市场，只占全国总人口1%的上海占了中国总零售销售额的5%，2003年达到1000多亿人民币，连锁店的销售额达到了全上海零售销售额的36%，同样是全国最高的。但多年持续开拓之后，其零售市场格局已经成熟。以便利店为例，2003年底，上海每家便利店的渗透比例大约为4000人/店，这与3300人/店的台湾和3400人/店的日本等成熟市场的指标已经非常接近。

　　联华显然意识到了这一点。2003年初，它启动了年内1000家超市在华东、华南、华中、华北、东北等地区大面积铺开的计划。但这也极大地挑战了联华的管理能力。现在至少已有两个案例证明了它的失败。在海南，据当地媒体的报道，在联华第一批开张的三家店中，有两家已经关门大吉。该媒体描述称，联华在没有多少成本核算的情况下就杀进了海口，100平米每月租金15万的地皮毫不犹豫地就拿下，400平米25万租金的房子也照租不误，而且都是在人气较淡的地区路段；而据湖南当地媒体的报道，2003年初称要开100家店的联华，最终也只有一家店开张。

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