在运行的第一个月里，我发现全国几十个分支机构该传回的报表缺少2/3，工作总结与工作计划几乎没几个分公司经理能交回营销中心，回款计划执行结果相差太大，市场上经常能接到冲、窜货报告，明明给分公司经理的权限是不能低于厂价供货，结果不同区域的经销商就能拿到厂价还低的窜货……

　　我在反思时发现，在公司刚刚开拓市场时，扁平化的管理模式可以直接管理基层营销员，渠道模式能贴近经销商，在全国的市场代理之间搞平衡“一碗水端平”，对经销商积极性提高起到很大作用；营销中心的基本职责既要指定战略目标，还要指定战术细节，包括地方的广告计划、促销计划，甚至终端开发详细步骤，在发展阶段能迅速复制与扩张。但现在偏平化管理的弊端也暴露无疑：首先是制定的政策和价格过于呆板，代理商的积极性受挫，同时统一的管理平台对各个市场无法事无巨细一一管理，往往招致市场经理的反对与曲解，分公司几乎没有自主权，一切都听营销中心的安排；其次，也让在外营销人员有“将在外君命有所不授”的感觉。如果要继续高速扩张发展，必须改变这个状况。

　　第二个月，我开始试行渠道变阵，首先改变营销中心的功能，把它变为一个参谋部：主要是制定战略，拟定公司总业务目标，并进行目标分解；拟定营销模式，通路策略；在公司预算范围内拟定全国行销计划，广告战略及费用预算分解分配计划；研究把握业务人员的需求制定人员培训计划；管理、监督与考核驻外机构的日常运作。

　　因为当时市场需要更多的营销管理高手，把原营销中心十几人都分散到各市场，在营销中心我强化对营销队伍的管理，让每一位员工觉得在这里工作是一种荣耀，离开是一种巨大的损失。以人为本，尊重人才，重视人才，激励人才营造一个良好的工作氛围。根据市场需要，严格要求各市场遵守执行“开会+不落实=O、布置工作+不落实=O、抓住不落实的事+追究不落实的人=落实”。我们及时在各市场推出了例会制度，使晨会、晚会、周会，每次的例会能受到制度的制约与控制。坚持日清日结，周清周报。

　　其次，我在营销中心与分公司间试行大区加特区制，把全国划分为东北、华北、华东、华南、华中、西南、西北7大区与北京、上海两个特区，每个大区下设若干小区，一般以省级分公司为单位，但对青岛、大连、深圳、天津也直接设为小区。北京、上海一个是中国政治文化中心，一个是经济发展中心，且当时我公司的药品、保健品大多是进口的软胶囊如大豆卵磷酯、深海鱼油、鱼鲨烯等，在北京和上海的竞争对手势力最强大，市场容量也很大，而且价格较高，本公司的产品在此推广时，价格比对手下调1/3，结果销量大增。

　　营销中心对于细分后的大区赋予相对独立的地位，实际把原先营销中心的战术功能分解给大区来承担：协调区域内分公司目标任务的分解、组织和落实，拟定区域内各分公司的广告计划、促销计划，对所属分公司货源及其它事务与公司相关部门协调解决，监督分公司对各种计划执行情况，对分公司所需培训项目汇总与协调执行，组织各分公司对公司的销售及时回款，并且由大区负责人对绩效负责，同时拥有一定的战略和运营决策权。

　　在实际运营中大区劳动竞赛的不断开展，通过各市场经理的红、黄牌制度及流动红旗的发放，狗熊奖的发放，对分公司经理是压力，更是挑战力。另外各个大区都要求分公司建设墙壁文化，也就是办“学习园地”“任务倒计时牌”“龙虎榜”“企业文化牌块”“阅报栏”等，充分体现工作环境文化氛围，使员工能够充分发挥个人的独特性来实现，公司共同的价值观和业务目标！同时各区建立了独具特色的培训，深度化、全方位在“产品知识”“病理知识”“市场操作及技巧”“心态模式”“管理技能”“素质培训”“语言培训”和“模拟演练”等方面建设培训，重视每个人全面的成长，并为每一位员工的发展创造和优化学习工作环境，能承担真正的责任，充分发挥，迅速地成长。

　　对于分公司，由原先的战术与执行功能调整为单纯执行层，全面负责区域内的产品推广、渠道管理、产品铺市、费用控制、人事管理及人事招聘等，负责服务与管理区域内的经销商，负责公司广告计划及促销计划的执行和落实，负责市场调查、基础分析及主要信息反馈，合理组织人力物力确保销售完成与货款的及时回收，负责处理客户投诉和解决客户的疑难问题。

　　在运营的一段时间里，各大区负责人，分公司经理的积极性被调动了起来，同时有效地划分了势力范围，各大区内的经销商的利益就在大区内平衡，有效的防止了恶性竞争的串货，营销中心对各大区提供支持服务，此外作为监管者，还同时协调和控制大区活动。整个市场建立了良好的淘汰机制，给员工危机意识与机会意识，给优秀员工展示更多的晋升机会，学习培训机会，通过实行公开、公正、公平，择优的用人机制，使优秀人才脱颖而出。

　　通过半年的运作，市场焕发第二春，销售量同比上升30％，且呆坏死帐下降60％，市场经销商的冲窜货大大降低，每个市场都展开了“赶、比、拼、超”，市场报表基本能做到每月5日前传回公司，在临近春节的4个月里，在全国搞了一场“迎新春，特价促销”的活动，反响很好，为第二年新产品上市奠定了良好的基础。

　　作者简介：曾任某中美合资药业品牌管理部经理，分公司总经理，营销中心主任，销售回款6个月突破1000万元；某制药健康集团国天公司市场总监；曾任西安交大药业集团营销中心总经理，把一个产品从策划、定位、包装，推广市场，从0到6个月时每月回款120万元，10个月单月突破200万元，15个月单月突破300万元，一年回款几千万元。电子邮件:　dongchuansir@soh.com

相 关 文 章（共4篇)

政策“真空”期，该如何应对？ （2011-02-16, 中国营销传播网，作者：李响） 方法比政策更重要 （2006-04-13, 中国营销传播网，作者：龚文） 强制、沟通、自觉－－从一次促销活动浅谈营销执行力的三个层面 （2004-03-15, 中国营销传播网，作者：王鹏辉） 你的市场策略得不到执行怎么办？用权力撑腰！ （2002-07-19, 中国营销传播网，作者：雷永军）