新摩根的诞生使维尔与迪蒙二十年的恩怨演变为一场真正的较量，也令那些刚熬过了经济衰退的中小银行心生畏惧

　　去年秋天，身为美一银行(Bank One）的董事长及CEO詹姆斯·迪蒙（James “Jamie” Dimon）向分析师们保证，巨型银行并购的狂潮已初现端倪，芝加哥市场将因此会“血流成河”。

　　很快，迪蒙用行动为这话做了注脚。

　　2004年1月14日，总部位于纽约曼哈顿的摩根大通银行（J.P. Morgan Chase）宣布，它将与芝加哥的美一银行达成一笔收购价格为580亿美元的“平等合并”。作为银行业历史上的第二大交易，合并后的新银行总资产将达到1.1万亿美元，规模仅次于美国银行业巨头花旗集团（Citigroup）。

　　两家合并后仍沿用摩根大通的名称，总部设在纽约；根据协议，美一银行股东手中该银行每股股票可换得1.32股摩根大通股票，即美一银行每股实际作价51.77美元，较当日收盘价45.22美元溢价14.5%。

　　向来看低并购行为的美国分析师与媒体一改往日成见，将其誉为一场“天作之合”。

　　不过，这种信心并非源于对摩根大通的信任，而是因为其竞争对手花旗集团的成功先例在前。而此番合并的两位主角：摩根大通的董事长兼CEO威廉·哈利森（Willam Harrison）和迪蒙与花旗集团均有相当渊源——甚至，其中隐约可见“命运之手”的力量。

　　“摩根的历史，也就是现代金融的历史”，在《摩根财团》这部87万字巨著的结尾，作者罗恩·彻诺节制但略带感慨地总结到。

　　确切说，这家150年历史的银行是当今美国富有代表性的大型企业之父：通用电气(GE)、通用汽车(GM)、杜邦(Dupont)及AT&T，都是靠着J.P.摩根的资金创办并长大；其间，它还数次扮演中央银行的角色：拯救金本位，三次解救纽约股市，并仲裁多起金融争端……

　　“直到1989年，坐落在宽街和华尔街相交的‘街角’处的J.P.摩根公司一直威严地主宰着美国金融界”，罗恩·彻诺说。

　　撼动其地位者正是桑迪·维尔(Sanford Weill)。1985年，维尔因对证券经纪事务所管理不善从美国运通被迫辞职。此后，他与毕业于哈佛商学院的詹姆斯·迪蒙踏上创业之路。

　　这两位年龄相差逾二十岁的搭档俨然一对商业精神上的父子。

　　1986年，他们买下一家小型消费信贷公司。据迪蒙回忆，两人当时对公司的定位是“（服务于）那些到麦当劳买汉堡包的（客户）。”

　　此前，以摩根银行为代表的整个银行业都以服务于企业客户为主，但进入买方市场经济之后，消费者，而不是生产者，变成市场的重心。维尔与迪蒙提出的这一观念，最终成为今天银行业大规模整合的主旋律。

　　这一战略最适用于大型银行：在经济低潮期，企业大幅减少开支，但消费者通常不会降低其消费水平。而且，平均而言，大银行比小银行能从个人客户处多收取3.87美元的费用，它们的自动柜员机（ATM）的收入也比小银行的多21%——据统计，1984年美国最大的十家银行针对个人客户的零售银行资产占其总资产的份额为27%，而到2003年这一数字已提高到49%。

　　执着于企业金融业务的摩根银行正是在这一观念开始盛行之时转型此时正逢美国经济高速增长，华尔街上的大小公司均赚得盆满钵满，唯有艰难地从商业银行转向投资银行的摩根，成本成倍上升，利润不停下滑：1997年，其股东权益回报率（Return on equity）为13.4%，花旗银行为17.1%，而IPO的持续增加令美林等投资银行的RoE已高达26.8%。

　　同年秋季，华尔街上，甚至摩根银行内部都在传闻，它将与桑迪·维尔的旅行者集团（Traveller Group）合并。对此，摩根银行始终予以否认，并坚称自己将独立前进。

　　事实上，旅行者集团确与摩根谈妥，但终因摩根对维尔提出的管理架构表示不满而放弃。次年4月，桑迪·维尔找到了花旗银行（Citicorp）的约翰·里德（John Reed），与之完成价值900亿的大交易。在新的花旗，维尔和迪蒙将服务普通消费者的策略推向极至。

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