产品的领先性，对于市场侵略至关重要，就像无坚不摧的穿甲弹一样，是一个企业拿来打击对手的最有效的武器之一。领先性产品，顺从了人类发展需求，物化了人类科技进步，满足了人类的物质欲望。历史的每一段时空，都为产品的领先性提出了不同的要求，同时也为达到产品的领先性提供了最好的技术和方法。这就仿佛一场竞赛，为取得产品的领先性，每个人似乎都在争先恐后。而跑在最前边的那个人肯定是胜利者。

　　比如，当世界环保组织宣布世界工业将于2O00年以后停止生产含氟产品时，中国新飞电器公司于1996年1月第一个开发、投放出了“绿色无氟电冰箱”。结果“新飞牌”在产品的“发展趋势”上居同业领先地位，其产销总量马上由1995年的全国行业第3位跃升到第2位，总产值也突破了1995年的16．25亿元人民币。

　　而“小天鹅”洗衣机，一直秉持着“质量领先”原则。其提出的“用户标准”，即在于满足顾客的质量要求。从1991年拿到全国第一块行业金牌后，又成功地使洗衣机达到无故障运行5000次的国际标准。当这一市场竞争武器投入到市场争夺中去的时候，迅速攻克了市场壁垒。自1989年至1995年间，产量增加20倍，销售收入增加30倍，利润增加了200倍，并连续5年保持中国大陆销量第一。1996年其在中国洗衣机市场上的份额达23．89％，再次名列行业第一。

　　与“小天鹅”异曲同工的“海尔”洗衣机，其市场份额名列第二。海尔公司在产品的领先性上，提出了“科技领先一步，市场抢先十步”的口号。其紧紧抓住了“技术、功能领先”原则。1996年开发出了“金神童”、“小神童”全自动洗衣机，克服了“衣物缠绕”、“洗涤不均”两大洗涤障碍，又运用“爆炸”式方法，利用气泡破碎软化作用，提高洗净比20％以上。这些功能和技术的推出与应用，使“海尔”洗衣机在1996年全国城市品牌竞争力调查中，被消费者评为“十佳品牌”第一名。《欧洲时报》、《世界论坛报》也对“海尔”产品的功能和技术给予了高度赞扬。

　　通过以上案例不难看到，企业的产品一旦具有领先性，在市场竞争或市场侵进中，企业将获得制高点，从而起到领头羊的作用。记得在80年代中期，IBM推出“AT型PC机”时，《纽约时报》曾这样评论说：“IBM的新产品没有受到任何挑战。IBM的主要竞争者们没有一个能拿出堪与AT型PC机相匹敌的电脑。所以IBM又赢了一个回合。”

　　可见，生产出使对手无法制造的新东西，对市场领先是多么的重要。

　　1978年，宝洁公司曾对强生公司的纸尿布市场发动了一次侵进。宝洁的“乐肤爽”质量更好。而强生公司当时一直无法研制出更具“领先性”的产品，结果不得不于1981年撤离了美国纸尿布市场，损失达到1500万美元之巨。

　　强生公司面对宝洁公司的侵略行为，阐明了这样一个市场原则：如果你落后了，你就要退出；如果你落后了，你就要挨打。

　　反之，只要我们始终保持着产品的领先性，我们就可以无往而不胜。

　　如果一个市场主体在产品的领先性上不能成为第一。那么，你能否开发出足以与“第一”相媲美的产品，就像百事可乐那样。这也是企业市场成功的一个法宝。

　　比如，1994年，江苏启东盖天力制药公司对天津中美史克公司发动的一场“市场侵略”战，“白加黑”感冒药在质量上、功能上、高附加值上完全可以和“第一”品牌“康泰克”相匹敌，结果一举取得成功。

　　这次市场侵略很有指导意义。它可以帮助我们进行市场侵略企划。根据“市场侵略”策划时的“五个做什么”(5W)原则，当时，盖天力公司对“康泰克”进行了入侵前的研究，具体如下：

　　1．康泰克“正在做的”：是强力促销，扩大市场占有，树立品牌形象，对“杂牌”实施打击，用“撇脂”价格获取丰厚的利润。

　　2．康泰克“为什么那样做”：因为其要巩固市场，建立该领域的霸主地位，在消费者心目中进行名牌定位。

　　3．康泰克“做得好的”：是利用缓释技术进行“早一粒、晚一粒”之速效宣导，省去患者服药“一日三次，一次三粒”之传统麻烦，使其明显区别于“感冒清”、“感冒通”、“重感灵”、“快克”、“康必得”等药品。其广告诉求强调“当你打第一个喷嚏的时候……”，有市场细分倾向，即有病前“预防”导向，使患者在感冒到来时容易第一个想到“康泰克”。

　　4．康泰克“做得不好的”：是其依旧存在着药后发困现象，不利于在岗人员。部分患者有药后口鼻咽发干现象。

　　5．康泰克“没有做的”：是广告诉求病前服用最佳，缺少“重感”下疗效宣传。这个定位，将使其失去一半市场。

　　在盖天力公司对“康泰克”进行“5W”研究以后，最后确认了“白加黑”方案对其“侵略”。盖天力公司的市场侵略策略是：

　　1．新产品以“白加黑”命名，易识记。一个包装中有两种片剂。白片不含扑尔敏，黑片保留扑尔敏。一白一黑。“白天吃白片——晚上吃黑片”。

　　——正像“早一粒，晚一粒”一样。向对手“做得好的”进行侵蚀。

　　2．广告诉求“白天吃白片，不瞌睡；晚上吃黑片，睡得香。”明显区别对手。

　　——向对手“做得不好的”进行侵击。

　　3．广告定位不再对患者进行感冒前和感冒后的细分，宣导“清除感冒，黑白分明”之疗效，全面争取消费者。

　　——向对手“没有做的”进行侵进。

　　4．强力度促销，在中央、地方媒体大密度展开广告攻势。同时刊发软广告60余篇，营造“白加黑现象”，树立名优品牌，以唯一的挑战者形象出现。

　　——向对手“正在做的”进行侵夺。

　　盖天力公司通过以上策略，成功地使“白加黑”新药进入市场，并在180天之内就向市场投放了4万余箱，创产值1．6亿元。“白加黑”成为当时唯一能与“康泰克”分庭抗礼的产品。

　　显而易见，“白加黑”新药的成功，是“领先性产品”加上“市场侵略策略”成功的一个典范。“领先性产品”是“市场侵略”之先导。在以竞争者为中心的营销大市场中，产品永远是第一。

　　日本著名企业家盛田昭夫，在其所著《索尼与我》一书中道出了其成功的奥秘。他说：“我们的政策是，以新产品去引导消费，而不是先调查消费者喜欢什么，然后再投其所好。”

　　在经济市场的运行中，价值的表现价格，永远是消费者关心的一个焦点。

　　笔者曾对中外80个著名商战营销案例做了研究和分析，诸如：百事可乐大战可口可乐、丰田汽车大战甲壳虫、精工表挑战劳力士、IBM大战DEC、富士胶卷挑战柯达、汉堡包挑战麦当劳、日本索尼彩电大战美国RCA、诺基亚大战摩托罗拉等，以及椰风饮料大战椰树、神州热水器大战万家乐、长虹彩电对抗康佳、美的空调对抗春兰、白加黑大战康泰克、富豪矿泉壶挑战百龙、紫荆山百货挑战亚细亚、龙丰面大战康师傅、双汇火腿肠挑战春都、菱花味精挑战莲花等等。发现，在80家企业向对手发动市场侵进时，有53家企业采取了“低价”策略，占总数的66．25％；另外有16家企业采取了通行的与对手“平价”，或诸如折扣、赊贷、巨奖等“金融优惠”策略，占总数的20％；还有如奔驰汽车对抗卡迪拉克、长城电脑对抗四通、奥妮洗发膏对抗飘柔、神好酒对抗鹿龟酒、黑妹牙膏挑战中华牙膏等11家企业采取了“高价”进入策略，占总数的13．75％。

　　在80个著名案例中，可以清楚地看到，有69家企业，占总数的86．25％，它们的市场导人或市场侵进都是十分成功的。它们不约而同地都选择了与竞争对手“平价”以下的订价策略，形成了市场差价。

　　由此我们说，所谓“挑战性价格”并非指“高价”策略，而是指在竞争条件同等的情况下，合理的、有意的、或明显的制订出低于竞争者的市场价格。

　　挑战者这种做法也许是一件痛苦的事情，但是这要比他们的产品被顾客拒之门外好得多。

　　产品唯有被顾客购买，才有可能实现企业的利润。

　　“挑战性价格”之所以能在“市场侵略”中发挥积极重要的作用，关键在于其强劲的诱惑力和渗透力。

　　丰田汽车在1958年侵进美国市场时，一年销量不足300辆，代理商只有5家。然而在美国10年，“皇冠”标准型的价格连续下降了20%。另外，丰田公司采取的“市场差价体系”，使其代理商每售出一辆汽车可得到181美元的优厚利润，这在当时的小汽车代理费中是从未有过的。所以，这一策略使丰田汽车的代理商人数剧增。　　当发展到1965年已有384家，到1976年达1000余家，后来几乎和克莱斯勒公司差不多了。随着时间推移，丰田公司近几年开始实施“亚洲战略”，即发展低价车全面扩大亚太市场。其生产的“国民牌”小汽车和亚洲型小汽车售价也不过在7000—8000美元之间。

　　人们不是不喜欢高级东西，而是人们的购买力不行。日本人非常了解这一点。

　　在美国30年代大萧条的时期，人们也是希望花较少的钱买更多的东西。百事可乐就曾抓住这一契机对可口可乐进行了一场大规模的“市场侵略”。

　　当时，百事可乐公司发现可口可乐的“5W”中，“做得不好的”是只有一种5分钱一瓶6．5盎司的包装。于是百事可乐推出了12盎司的包装。以“挑战性价格”向对手发起了攻击。百事公司利用商业电台，播放了一首经过重新填词，“侵略”味颇浓的英国打猎歌JINGLE：

　　百事可乐击中要害，

　　份量12盎司，实实在在。

　　花上5分钱就能买两份，

　　百事可乐饮料对您真诚相待。

　　百事可乐公司的这一“侵击策略”非常奏效。它成功地大踏步侵入了可乐饮料市场，成为百事可乐有史以来首次取得的重大胜利。同等价钱，买得更多。这一价格优势一举攻破了可口可乐长期精心筑起的堤坝。到了50年代，百事与可口之市场份额由天壤之别，缩小到1：5；60年代又缩小的1：2.5；80年代，再缩小到1：1.15。足见“挑战性价格”——这一“ 撒手锏”的厉害!

　　在“挑战性价格”的内容里，其中包含了一项“结算及金融优惠体系”。在许多成功的营销案例中，表现了这一体系的优势。

　　例如，空中客车公司在与波音公司较量的时候，其从美国获得的第一笔订单，就是通过这种“金融优惠”方法而获得的。这笔价值在7．78亿美元的合同是1978年由美国东方航空公司签订的。东航公司做出这一决定的关键，是欧洲政府为其支付了一笔不小的低息贷款，这使它可以只付50％的自备款，就能获得23架A一300飞机。难怪波音公司财务总裁曾气愤地在美国国会上作证时说：“在成本和技术优势上，我们可以和空中客车及其它欧洲厂商竞争。但是，我们无法和法国、德国、以及其它欧洲国家政府的财务支援相竞争。”

　　在价格系统里面，某一要素具备“挑战性”，确实令对手对你无可奈何。

　　中国有两句古老的生意经，一日：“好酒不怕巷子深”；一曰：“王婆卖瓜，自卖自夸”。随着时代变迁，营销专家们在不同时代喊出了不同的声音。80年代以后，“好酒”不再吃香，“王婆”逐渐登场。

　　国外有调查统计，当今有35％的人是直接靠广告诱导来购物的。

　　中国暨南大学，在对北京、广州两地700余人的市场调查中发现，“广告对购物有帮助的”占17．4％；“稍有帮助的”占44．5％；“没有帮助的”占22．8％：态度不明的占15．3％。总计广告对购物是有益的，占61．9％。这对广告主来说不啻是个福音。

　　在企划实践中，河南现代营销研究所也曾经有意识地询问过30位企业老板：“新产品打入市场，第一步要做什么?”

　　有23位老板都说到了：“做广告”；

　　有4位老板说到：“开新闻发布会”；

　　有2位老板说到：“做直销”；

　　有1位老板说到：“搞公关活动”。

　　由此，人们不难看到，广告在企业主人心目中的地位和期予的重望。

　　国外有一位广告大师曾说过这样一句话：“产品不做广告，就好像靓女在黑暗中向情人使媚眼。”

　　那么，“照明弹”的作用，就是让情人清楚地看到靓女在哪里。所以，广告就同照明弹，是市场主体于“市场侵略”中最得力的武器之一。

　　“照明弹”的亮度有多大，取决于广告的“摄心力”有多强。

　　“摄心性广告”不但强调了广告的视听觉冲击力，又特别要求了“美感”。“只要是美的，人人都喜欢”——这不仅仅是大明星巩俐为“美的空调”喊出的广告语，它也是一项社会和人类的价值要求。

　　1995年5月，巨人集团报纸广告中出现的“飞机、炸弹、坦克、战靴等，尽管具有相当强的视觉冲击力。但正因为它缺少这种“美感”，几乎给“巨人”带来一场灾难。当时，巨人集团正雄心勃勃地向全国保健品市场，发动着一场代号为“巨人健康大行动”的全面“侵略”。为此投入的广告费达2000万元人民币。但由于“社会性”偏颇，广告后来终于被社会权力机关遏止。但不管怎么说，还是应当承认，巨人集团这一组“武器广告”颇具“杀伤力”。其创意不落俗套，锋芒毕露，震撼了中国保健品界、新闻界、广告界和消费群体。

　　就其这一点来说，巨人集团发动的“侵略战争”没有失败。世界广告大师巴纳姆曾说过：“广告的第一个原则就是引起公众的注意——甚至是否定的注意——而不是不被人们理会。”

　　巨人集团有效圆满地完成了这一原则。

　　能够很好地“引人注意”，这就是广告“摄心”的一个表现。进而就可以“引人入胜”达到广告目的。

　　1992年6月，“矿泉壶大战”序幕拉开。“富豪”开始对“百龙”发动侵进。“富豪”的第一个步骤就是花13500元租用10辆“卡迪拉克”轿车，大书“富豪”二宇，用摩托车开道，在北京二环道上浩浩荡荡了几圈，其场面极为“摄心”。

　　1988年，万家乐热水器开始对神州公司的市场进行侵进。万家乐公司使用了“名人效应”提高其广告摄心力。他们以两次73万元邀请香港明星汪明荃在电视广告中对你说：“我用过很多热水器，万家乐是最好的。”

　　神州公司马上反击，也以两次l10万元聘请香港名星沈殿霞，在电视广告中“一个赛仨”地进行一肥一瘦的较量。“战争”升级的结果，最终使两家企业都一起跻身于全国最大工业企业500强之列。

　　世界上的事物大概总是这样一阴一阳，就像商战中的对手一样。在竞争中发展，这符合“进化”规律。市场主体在寻找竞争对手时的最初目的，也许是想打败对手。但其根本结果是在发展自己。

　　作者在“市场侵略”课题研究中发现，市场上有实力的一号或二号大公司，当他们发现竞争对手“正在做什么”的时候，总喜欢施以“市场侵夺”策略，针锋相对，甚至以牙还牙。否则就自视为软弱。万家乐与神州大战，仅仅是这种情况于中国市场上的一个表现。1984年，百事可乐公司出巨资相请迈克尔·杰克逊做广告，可口可乐公司也马上出巨资5000万美元相聘迈克尔·杰尔逊；柯达公司花费100万美元购置一艘飞艇，在东京上空飞行三年，富士公司马上也花费300万美元把富士飞艇从欧洲招回应战。当“百龙”矿泉壶在黄浦江注水实验时，“富豪”也马上就来到黄河边进行汲水实验。正是你打鼓，我绝不敲锣。

　　相反，市场上的追随者企业和补充者企业，即便是发动“市场侵略”，也大多喜欢采取“市场侵袭”、“市场侵蚀”、“市场侵击”、“市场侵进”策略。

　　然而，无论以上哪一类企业，其一旦使用广告这支武器时，都会强调它的“摄心性”。

　　在广告的“摄心性”内容中，除了其“广告语”、“创意”、“冲击力”、“美感”外，还有一条就是“强力度发布”。

　　我们发现，长时间加大密度的“强力度发布”，已经成为市场获胜的一条规律。

　　海南的“椰风”饮料，1995年投入2100万元于中央电视台黄金时间“强力”播出了365天广告。其内容也无任何变化，结果竟也真的“椰风——挡不住”了，一年销售额达5亿元人民币。

　　在北京高级烹调油市场大战中，1990年顶好制油有限公司推出台湾歌星吴静娴女士充当广告主角，一天8次在电视上说：“顶好，顶有面子”。结果三个月内市场认识率达到96％。这就是“长时间”加“大密度”强力发布足以“摄心”的缘故。

　　记得一位国外广告大师曾说过这样的话：“让我最可怕的是烂广告还有效。”

　　世界上为什么会有一些“烂广告还有效”呢?

　　就是因为它们于“摄心性”上满足了“强力度发布”这一条件。这一点不容忽视。

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