作为一家香港电讯公司的销售总监，面对的困难不单是销售额的问题，更重要的是抢回来的机会是否会因为其他人的错误而导致前功尽弃。

　　当时香港电讯有两个销售部门，一个是200多人的销售部，一个是我这个只有3个人的VIP企业专线部。2000年1月，香港电讯推出宽带，他们提出要在两个月中做到10000个接入用户，但一个月后只做到了600条。他们来找我。我想，香港电讯是一个老牌公司，都是等客户上门。我决定完全改变原来的做法。我说你给我24个人，我要让这24人敲遍全香港的30万个中小企业，7000座商业大厦。

　　两个月的时间里我拿到了15000条接入用户，而原来的销售部门只做了5000条。平均从每天的200个接入发展到每天2000个用户接入，为我的销售人员带来了每月超过10万元港币的佣金收入，但进度太快，安装人员压力太大。于是矛盾就出现了。支援人员请假的请假，怠工的怠工，甚至有一名同事因此自杀身亡。

　　这是我最不愿意看到的情形。为什么会出现这种问题？我检讨了我们的薪酬制度：销售人员的工资是底薪加佣金，而其他的支援人员只是拿固定的工资。销售人员拿到生意，收入增加了，但是支援人员的收入没有增加，工作量却增加了,积极性怎么可能调动起来。所以销售总监每天除了面对销售不足的问题之外，怎样提高员工的积极性，也就是我们所说的人力资源的管理，始终是我们所面对的难题。

　　2000年夏天，我和几位投资者在香港、新加坡和澳大利亚成立了一家宽带电讯公司。以上的问题就成了我必须要解决的首要问题。

　　我们尝试了IBM的方式，也就是底薪加30%的奖金制度，但是很快另一个问题又出现了。科技泡沫把所有有关IT的员工的工资都炒卖得很高。一个普通的工程师的年薪在港币50万以上，如果用IBM的方式，应征者是不会将工资下降30%来进入一家新的企业的。所以，我们将需付出比市场高30%的比率来吸引员工。对于一家刚刚起步的公司是一个很大的支出。刚开始时我们作为一家只有100人的新公司，工资的支出竟是每月100万美金。也就是每人每月1万美金。相等于大约8万港币的月薪。巨大压力就压在我们的销售团队身上，尽快地寻找收入来源变成使我们每天要面对的问题。

　　作为此公司在香港的CEO，我做出了以下的两个调整：

　　1． 所有的香港员工没有30%的奖金，以佣金代替奖金，所有的员工都是销售人员，当然首要的条件是他的上级肯定他在本身所属的岗位能应付所交付的任务。

　　2． 每一名销售人员的佣金再也不是全部由销售人员所得，而是必须拆一部分给后勤支援人员，包括工程师在内。

　　做了以上的调整后，公司的销售量有了很大程度的上升，而且部门和部门之间形成了一种默契——为公司盈利才是他们的最终目标，因为个人的收入和公司的收入是成正比的。为了达到这个目标，只做好自己的工作是不够的。

　　在改组之后，销售量达到了改组之前的3倍；而宽带安装的时间也从以前的8天缩短为五天。因为有了这样一个激励机制，就连工程师们也觉得销售人员不再是给他们增添麻烦，而是给他们带来额外收入的财神了。怠工的没有了，请假的没有了。

　　我现在是国内一家最大的电讯运营商的顾问，他们拥有7万多名员工，而公司差不多没有一个成规模的销售团队，经营两年以来，收入还是零。公司的老总们绞尽脑汁，想的是怎样通过裁员来降低成本，怎样才能提高销售额。其实他们并没有想到，这7万名员工是一个强大的销售团队，是一个宝藏。从传统企业转型的电讯商面对的是人员错配的问题，而不是人员的过剩问题，偌大的中国，要经营电讯业，再加上一倍的员工都不为过。

　　我曾建议他们用我在香港所用的方法，也来一个全民皆兵，为我所用。现在仅仅想着裁员，殊不知这只是弃本求末的做法。如果不先从销售团队的建立下手，而只从裁员下手，真的就是南辕北辙，根本不可能达到目的。

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