在冰露纯净水（有的销售区域叫水森活）北京上市的方案中，没有一分钱市场费用的投入，在实际执行中也没用一分钱进行品牌培植，依靠的完全是渠道运作。业务部门在渠道上大做文章，在2001年12月底上市，杀出早已被几大巨头包围封锁的瓶装水市场，销售一路奏凯。同时，冰露的上市使瓶装纯净水市场价格整体下降至少3元/箱，这不得不让几大巨头重新上市低价的新品，以确保市场稳定。

　　这是北京可口可乐公司第一次利用业务部门来操作品牌的上市和销售，并且是一个销售奇迹！因为在年底做销售总结时，冰露水的销售达成是计划的整整3倍。

　　在成熟的22条渠道中，可口可乐公司能扬长避短，发挥自己渠道运作的优势，从中找到冰露水应该上市的主渠道，并舍弃其他渠道，的确需要魄力。

　　众所周知，瓶装纯净水市场一直由几大品牌主宰，这几大厂家又都是专业瓶装水制造商，操作市场也有多年。北京市场基本上也是由此几厂家瓜分，而此时，可口可乐公司在中国只有“天与地”矿物质类水一个品牌。

　　这至少表明，冰露水上市的最大劣势在于流通渠道基础薄弱，靠其他成功品牌的优势进行搭售或硬性派任务给经销商，极有可能因投入期过长而错过销售旺季，或令销售不愠不火；与此同时，在强大的竞争对手面前，冰露水几乎相当于零势（由从来没涉及过，所以连弱势都没有）品牌，想靠短期内狙击其成熟的流通渠道来获得市场份额，可能会惹来对手疯狂的灭杀和封锁，造成致命性打击。

　　从以上可以看出，有些产品的市场覆盖率已达到垄断，市场占有率遥遥领先。而可口可乐公司推出的任何一个品牌，绝不会以“站稳脚跟，以图明年或后年取得一定成绩”为目标，因为在每一个新产品的计划书里都可以看到：“必须达成同类产品市场占有率第X位”字样（注：X从1至3）。这是一个相当大的课题。

　　同类产品的市场状况：

　　虽然这张竞争对手状况表较简单，没有深层次的定位、价格体系、渠道结构、经营状况等我们熟练运用的分析项目，但还是给我们传递了以下清晰的信息：

　　1．瓶装水是市民消费品，大容量产品应该受大众欢迎，而对手均是低于600ML的产品，以可口可乐公司运用娴熟的加大包装产品操作，应该还是有机会获得消费者的青睐。

　　2．零售终端陈列一直在可口可乐公司的销售策略中占重要地位，产品的外包装主体颜色是应该考虑的差异性问题，我们的产品外包装主体颜色能否与对手的挂起钩来并有所区别呢？这样才可以在零售终端表现出良好的生动化陈列。

　　3．我们考虑的渠道价格问题主要是：每级渠道所能获得的利润（价差）必须要算得很清楚，这有利于提高各级渠道成员的积极性。同时，我们还是希望产品渠道流通价格能比对手稍微要低一点，以便于体现产品的物超所值和竞争优势；

　　4．竞争对手在瓶装水市场上多年的流通渠道运作经验和资源是冰露水上市的巨大障碍，但可口可乐公司的渠道系统也有相当的独到之处，要通过业务系统而非市场系统来上市该品牌，渠道系统的分析、思考、运用、控制等应该是我们重点考虑的；

　　5．可口可乐公司的促销虽花样多多，但向来有的放矢，从不把促销当做变相降价，这种优势一定要在冰露水上市时发挥出来。

　　可口可乐公司从以上简单的资料中找到了自己的机会点：

　　特别在渠道方面，作为快速消费品的冰露水，不可能达到全部直销，又不能与对手强大稳固的流通渠道抗争……。最后，我们用“斩径”这两个字确立了渠道运用思路：斩断以前全渠道（所有渠道）上市的方式，只用一个渠道；缩减冰露水在市场上的流通路径，最好达到一级流通，并且此级流通要可控，业务员能完全掌握产品的流向；除年底的返利外，基本实现产品到零售终端之前是平进平出，不产生渠道利润空间；前期坚决禁止由大批发商批发，产生流通；由于没有市场投入费用，所有销售的推力和拉力均要汇集到零售终端……

　　这些机会点被引入到产品的实际上市和销售中，最终均极大地吸引了渠道上需要被调用的层次成员。

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