牛蛙自大，导致丧命牛蹄的悲惨结局。然而，这种“牛蛙心态”在当前的中国家电制造和销售企业中，仍然有很大的市场。

　　最近，国美与格力闹崩的消息传得很盛。国美称，由于格力代理商模式、价格等不能满足其经营需求，要将格力空调从各地国美店中“清理”出去；格力则反唇相讥，称，如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系。

　　国美：“是你企业适应能力出现问题”

　　在上个月国美组织的“全球战略合作高峰会”上，尽管黄光裕对制造厂商反复表示“在合作共赢的基础上以发展的眼光加强厂商合作”，但在问及厂商间的价格协调问题时，黄光裕的回答无意间暴露了国美的真实想法：“为什么别人同样的产品甚至比你质量好的都能做到这个价位？而你不能？这是你的企业适应能力出现了问题，不是国美销售策略的问题”。数周后，终于爆发了“清洗”格力空调事件。

事情的本身并不值得深究，需要思考的是什么原因让国美做出了如此决策。

　　在17年的时间里，黄光裕把一家小店打造成了当前的家电连锁巨头，凭借遍及全国25个城市的150余家分店的零售网络，2003国美销售额达到178亿元，占据家电业一级市场份额的15%。辉煌的业绩使得国美的噪门不断提高的同时，心态也发生了变化。

　　19日晚，CCTV“中国财经报道”栏目特约嘉宾——中国联合商会副秘书长王耀称，通过垄断来获取利润的方法不可取，如果家电企业联合起来对抗商家的话，最终受伤更大的还是商家。更何况国美的份额还远未达到垄断的地步。

　　短暂的成功助长了国美的“牛蛙心态”；反过来，“牛蛙心态”的膨胀与自身管理水平的制约，使得国美很难转变其“从厂家嘴里夺食”的赢利模式。

　　格力：不按规则办事，合作免谈

　　在国内空调市场，格力向来以老大自居。

　　格力把工厂与省级空调经销商组建成一个股份制销售公司，是一个较典型的大代理模式。因此在二三级市场，格力的批发和代理商做的非常好，即便是在空调整体行业利润大幅下滑的2003年，格力仍然取得了4亿元的利润。

　　强势的行业地位与当前看起来非常有效的销售模式，格力也多少产生了“牛蛙心态”。在北京市场，国美仅占格力空调销售的3%。据北京苏宁电器内部人士透露，格力在北京一直不与家电连锁直接联系。

　　牛蛙不是牛，“牛蛙心态”不可取

　　事实上，从整个专业家电连锁业态的规模上看，即便是在一个成熟的市场，专业家电连锁也不可能形成垄断地位。以美国市场为例，据2002年CDG（哥伦比亚咨询公司）发布的调研结果，与国美类似的CIRCUIT CIYT与BESTBUY等家电连锁企业占据的整体家电零售份额为30%。在日本市场，专业家电连锁业态的销售比例也未超过40%。

　　把眼光投向中国市场。中国家电年销售额为3000亿人民币，国美们总额不超过500亿人民币，充其量占据市场份额的17%，应该说还不是市场主体力量。就市场分布来看，国美们多数局限于一、二级市场，在三、四级城市乃至农村市场，仍然是以小型商业资本的天下。而这部分市场占据市场总量的50%以上，也就是说，这部分市场，国美们是覆盖不到的。

　　我们不得不承认，“牛蛙心态”相当严重的国美，正在面临更多来自内外部力量的挑战。抛弃自大心态，改善商企关系，提高市场竞争力，正在成为国美的当务之急。千万别以为谁都指望你。

　　日前，从商务部传来消息，政府将于今年12月11日前全面放开对外商投资商业的限制，这意味着恐龙即将登陆。从目前的情况看，中国零售业有可能是加入WTO后遭受冲击最大的行业。已经研究中国市场达两年之久的英国TESCO表示，即将进军中国市场。TESCO在2003年的营业额为286亿英镑，可谓实力雄厚，加上与沃尔玛、家乐福和麦德隆，中国本土零售企业将承受更大压力。与他们相比，国美无论是在管理水平还是综合实力上，尚不在同一个等量级。此外，三联、苏宁、大中等同类对手环伺左右，虎视眈眈，以及DELL之类的直销模式等也都是潜在的威胁。

　　但国美所代表的家电连锁渠道毕竟是一个主流方向，任何一家家电企业都不可忽视。对格力而言，如果依然无视专业家电连锁渠道，仍然抱守着渠道代理制不与时俱进，难免会输分。

　　有业内人士表示，国美格力矛盾，并非不可调和，只要双方把心态摆正，就会有双方都能接受的结果。然而，强烈的“牛蛙心态”，让双方越走越远。

　　还是中国那句老话说得好：和能生财。我把这句话送给国美和格力，也送给它们的同行。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： wsl008@sin.com

相 关 文 章（共3篇)

家电厂商成为“营销共同体”是发展趋势 （2007-01-17, 中国营销传播网，作者：洪仕斌） 中国家电厂商西部竞争力报告 （2006-10-12, 中国营销传播网，作者：曹伟、王洁青） 家电厂商亟待新的“游戏规则” （2003-11-13, 中国营销传播网，作者：刘雄孝）