雅诗兰黛成功经验的要则，就是鼓足勇气不断寻找新的市场、新的竞争对手和新的营销渠道。公司创办之初，洛德家的会计师和律师都反对涉足化妆品。而免费派送1到3个月样品的推销办法，也广为业界其他公司所讥笑。但公司坚信自己的产品质量上乘，不但一定会赢得女性消费者的青睐，而且还会把她们变为成群结队的回头客。

　　在开拓市场方面，二次大战后，欧洲尚一片残垣断壁，公司就率先把生意开到英国。在亚洲发展势头刚刚出现的时候，公司又适时扩张到香港。而后又成为第一家进入前苏联美国化妆品公司。如今在中国、越南的销售都收入不匪。1996年后公司的国际销售收入年递增10%，到2001年以接近销售总额的40％。

　　在渠道管理方面，公司在不同国家采取不同战略，在美国依靠百货商店，在法国兼顾百货商店和香水店，在德国则完全依靠香水店。但在广告商和推销战役管理上，公司却坚持统一的全球市场形象。除了专为青少年女子推出的珍妮系列在沃尔玛、目标店等超级市场摆放之外，一律只为高端市场供货。尽管已经在全球拥有13500处专卖设施，公司的信条始终是让需求增长永远领先供给增长，坚持通过有限供货来保持“顾客饥渴”。

　　在产品开发方面，公司近年来完全走的是“自我竞争”的路子，如1964年推出Aramis男用化妆品系列；1968年推出与雅诗兰黛原有产品最具竞争力的碧倩系列（Clinique），几乎成为把公司搞垮的自杀行为；1979年推出Prescriptives系列；1990年又推出含有天然成份的Origins系列。公司现在拥有的16个品牌系列当中，只有5个是通过并购得来，其他全靠原创。即使那5个并购取得的品牌，也依然放手由原创者掌管业务。不断的“立”，不断的“破”，即不断创立品牌，同时又不断以更新的品牌来挑战自己的原有品牌——这样的生产管理使整个公司都保持旺盛活力。事实上，在2001年，公司30％左右的营业额都是最近3年内推出的产品带来的。

　　产品和渠道的整合始终不易。仅2001年1年，公司就以2200万美元关闭86间业绩不佳的Tommy Hilfiger专卖店以及调整珍妮系列的店内摆放设计，并另花4100万美元重新打造品牌管理和供应链系统。但列昂纳多对渠道的未来仍不放心，尤其是担忧百货商店之间的竞争将使商店形象以及价格信誉丧失殆尽。他说：“到（原本高档的）梅西商店买东西，现在价格有时甚至比（卖大路货的）目标店更便宜。”

　　虽然公司终于在2000年上市，但雅诗兰黛始终是一家家族企业，至今仍由洛德家族控制90％以上的股份，因此列昂纳多也可以把管理公司的日常业务顺利移交给自己的儿子威廉。

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