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钻石产品的“炭化” 出色的产品，充裕的资金，优质的服务并没有让绿色生命建立起硬朗的公司营运架构，反而围绕产品功能诉求及市场营销模式，绿色生命始终无法摆脱定位与选择的迷茫，一路走走停停—— 1999年夏季，美国底特律。 天极地产的总经理齐军刚刚飞行了十几个小时。远离繁重的工作，为自己安排一个为期两周的假期，这种难得的闲适让齐军心情愉悦了不少。但没曾想，假期的开端并不顺利，齐军的头痛病又犯了，他匆匆赶往超市买药，热情的店员向他推荐一种保健食品——EGB银杏提取物胶囊。 绿色生命的落地 以往每天工作超过18 个小时的齐军隔三岔五地离不开止疼片。最近，他突然发现，自己已经很长时间没有头疼了，什么缘故？莫非就是去美国时买的那种“神奇”的银杏胶囊？ 经过近三个月的了解和调查，齐军发现，美国流行着四种保健品：蜂胶，卵磷脂、EGB、蒜油，EGB作为一种纯天然的功能调节保健品，颇受市场青睐，而且在欧洲，EGB同样是市场上出色的保健食品。 齐军动了念头：“如果把这种产品带到中国，相信它的市场空间会是巨大的。”由于地产项目营造的雄厚资金基础，他不希望简单地以代理商的身份将产品带到中国市场，毕竟这种产品原材料高门槛，成品生产却是低门槛，索性直接引进EGB银杏提取物，在国内进行OEM加工。 2000年，在拿到GMP认证后，齐军选择珠海作为新公司总部及生产基地所在地，投资400万美元，成立中美合资公司——绿色生命生物工程有限公司。合资是为了彰显EGB产品的国际背景，生物工程是为了突出公司产品的高科技概念，主打产品银杏提取物胶囊被命名为“绿色生命”。 在齐军的设想当中，绿色生命从诞生的那天起，就肩负着特殊的使命，即在不久的将来，绿色生命公司除了获取利润，还要在运作模式上作出漂亮的文章。 在绿色生命公司成立的初期，充裕的资金保障使企业快速在管理模式及各项制度上架构完毕。齐军作为董事长，和总经理、营销总监组成运营决策中心。为了培养一个出色的营销团队，齐军授意公司招聘了50多名学医的本科大学生，并把这些学生的户口全部迁往珠海进行全方位的培训。 资金充裕，产品优秀，公司的基本框架已经搭好，人员悉数到位，绿色生命信心十足，但又略显羞涩地开始了它与市场的第一次亲密接触。 做最好的营销模式 2001年的秋天，在北京很多干休所里的老干部收到了绿色生命银杏胶囊，作为定价270元/90粒的保健食品，免费试吃无疑让产品和潜在客户拉近了相互间的距离。 “求之于势而不责于人，我不希望靠人来销售我们的产品，而是靠产品，靠企业，靠服务。”由于对绿色生命产品的极度信任，齐军希望在市场营销模式上尝试全新的突破：一不做广告，二不去招商，而是通过公司的销售人员直接将产品带入市场潜在客户的视野。 整个绿色生命的营销团队花了两个月的时间做市场方案，最终确立两个方向：北京地区以干部为重点，珠三角以商业人士为重点。 在北京地区，第一波市场投石问路，公司就针对目标客户群投放了1万盒，价值270万，同时建立800咨询热线。公司每个星期向客户寄出一份与EGB相关的医学材料，这些医学材料均是来自国际医学界有关EGB的学术论文，公司在印刷品上并不做任何针对绿色生命的产品引导，立足客户教育，增加知识，在客户对产品有兴趣的基础上才真正开始针对产品的消费引导。一些试吃的客户感觉效果不错，开始小量购买。 绿色生命胶囊不是一次性消费品，是循环购买品。营销团队对市场客户忠诚度的设计是两年，通过每轮270万投放，争取在目标客户群中保有10%的忠诚客户。雄心勃勃的齐军计划用一年的时间，做到2万个常规客户，实现月销售额540万的目标。 由于选择体验营销的方式，两百多万的投石问路，对于偌大的北京市场就像把石头抛向深度的渊薮，但即便如此，所能产生的任何反响对于绿色生命就像初始的火种一样异常珍贵。为了体现产品的与众不同，绿色生命只选择了一条销售通路即走速递，通过北京速递公司建立配送体系，北京市区保证两小时内送到产品，郊县保证在12 小时以内。 口碑宣传，会员制，公益体检，保健沙龙，围绕提高生命质量，绿色生命把初期的市场推广费用全部直接用到了客户身上。在初期的运作中，绿色生命客户的数量虽然还不成规模，但流失率维持在5%以下，这种建立在卓越产品基础上的使用、体验、启发换取了客户极高的忠诚度。 市场虽显轰轰烈烈，但体验营销的方式用在这种功能调节产品上，周期显得过长，客户数量增长非常缓慢，营销团队开始发现纯粹体验式的营销模式中存在一个被忽略的问题：在这种模式中，信息流是单向的，从公司流向市场，除了那些有反馈的客户，公司对产品投放后的市场整体印象始终残缺不全。于是绿色生命开始通过信函、EMAIL、登门拜访等手段，积极地向直复营销模式转变。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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