而另一个CEO却坐在高雅的餐桌旁，和自己的团队一起庆祝刚刚完成的一项即将震动华尔街的重大收购，这项收购不仅能创造巨大的价值，而且还能保证这位CEO获得丰厚的年奖。但在内心深处她知道，她和她的团队即将开始一段艰难的跋涉——检查收购的每个部分，攫取更多的资金，提高销售和服务绩效，重建员工士气。她知道成功和失败只有一线之隔，她只有一次机会可以把握。

　　最好的CEO时时牢记事情可能随时会恶化，持续提高不是一句空洞的口号，而是一种深刻的意识。这意味着成功的公司领导中人多少有一点力挽狂澜的能力，他们很善于发现故障，他们永远不满足现状，他们知道世上没有十全十美，他们会努力提高以克服惰性，获得竞争力。

　　我们是一家提供重组和绩效提升的专业服务公司，在过去的22年里为不同行业如运输、电信和零售制订了几百个扭亏为盈和持续提高的计划。就像不同的家庭各有各的不幸，每个不幸的公司都各不相同，但我们还是从所有陷入危机的公司身上总结出了几个颠扑不灭的真理。这里为你提供了5个“困境中的教训”，它适合于任何公司——不管是健康发展的、业绩不佳的、还是危机重重的。

　　教训一：现金。我们公司流行这样的一句名言：“如果你失去现金和信誉，那么你将失去了事业。”这句话的含义显而易见，但是我们还是惊奇地发现，首席执行官和总监经常对自己公司的资产变现力浑然不觉，即使其他指数已经表明公司危机重重。一家股价骤然跌落的医疗设备公司聘用我们公司来担任过渡时期的CEO，以稳定财政状况，扭转公司日益恶化的运行状况，把公司从依靠领导者个人魅力的团队变成新型领导艺术武装起来的团队。董事会向我们保证公司的发展很健康，并有很强的资产变现力。而情况恰恰相反，我们到达公司的第一个星期就发现公司几乎不能支付员工工资，公司的长期贷方银行已经缩小了公司的贷款额度，这有可能导致公司业务瘫痪。

　　这样的故事并不罕见。为了避免这样的状况，明智的董事会和熟练的管理团队应该具备以下几个现金管理工具：

　　·不以利润和亏损为基础，而以收入和支出为基础制订一份详细的13个星期的现金流动预测。

　　·进行以利润和亏损为基础的长期现金流预测，预测显示主要债务和资本支出的流动资本变化。

　　当然，更重要的是学会使用这些工具。在医疗设备公司的案例中，董事会和管理层都没有密切观察现金流的动向，以至对潜藏的危机浑然不知。

　　教训二：财务数据也许不能向你发出足以引起重视的现金危机预警信息。董事会错误的安全感部分来源于对财务报告的草率的误读，因为财务报告告诉他们近期有大量的现金流入。我们来到该公司，只用两个小时就意识到大多数的应收帐款已经超过90天未付，而且极有可能成为坏帐。

　　不仅仅是应收帐款会引起误导。还有库存、应付帐款和其他的损益表项目并不能反映公司的真实状况。

　　还有很多非财务的变数值得关注。Henry Singleton和 George Kozmetsky 创建的Teledyne公司曾经一度成为发展最快的公司，销售额达到10亿美元，他们意识到财务报告不仅是人造的，而且发挥效力的速度缓慢。他们发现了解企业健康状况的最佳途径是监督每天的质量控制报告，他们知道Teledyne公司作为生产型企业，是根据客户对产品质量的反馈进行评估的。所以，检查公司真实健康状况的地方就在生产线的终端。

　　最重要的一点就是总监和经理们监督企业健康状况的行为应该落到实处，而不应该陷入“为提问而提问”的怪圈。客户在想什么？未来的销售渠道饱和度是多少？配送业绩在提高吗？员工的士气如何？市场给了我们什么反馈？我们发现很多公司的这些关键指数往往能比财务数据更早暴露企业潜藏的危机。

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