|
|
|
|
联想的“精神病”（五）
联想过去3年的不佳表现是其为分拆所付出的代价。分拆后的联想和神州数码的产业链是断裂的。 时间：2004年2月19日 地点：北京金泰大厦8层锡恩公司总部 《公司》：昨天（2月18日）晚上，联想集团公布了新的调整方案，对于联想的这次转型，您的第一感觉如何？ 姜汝祥：联想在很积极地求变。联想是我非常敬重的一家中国公司，我从其身上看到了别的公司少有的进取心。我曾经写过一篇文章，叫做《没有伟大理想的企业，注定长不成巨人》，对比的就是联想和长城。以我对联想10多年创业经历的观察，联想是一家有远大抱负的公司。在此之前，它已经进行了多次大的变革。比如从最初的“技工贸”转向“贸工技”，后来又从“贸工技”转向做“高科技的联想”。 《公司》：但仅有求变的愿望是不够的，在中国，变革成功的企业少得可怜。您觉得这次转型的成功系数有多少？ 姜汝祥：这要看联想对未来的预测和把握能力。比如，联想为什么选择这样的产业布局和产业策略？它的依据是什么？这样的预测与未来产业的发展趋势是否一致？当出现不一致时会采取怎样的对策？如果不能对这些问题做出回答，是很危险的，因为前提可能就是错的；相反，如果方向和路径都没问题，我相信以联想的执行能力，成功系数还是很大的。 《公司》：就是说，杨元庆和他的班子在做这一系列决策时可能是在“拍脑袋”？ 姜汝祥：作为外人，我们无法判断联想的决策过程，但至少在他们透露出来的信息中,我们没有清楚地看到这方面的内容。如果他们在这方面作了充分的研究，那至少在公关宣传方面有一个重大失误——怎么可能不把这么重要的基础依据向媒体公布呢? 我的这种担忧并非没有根据。2000年之后，联想在战略选择与业务选择上的左右为难，至少说明他们在客户价值与未来趋势的把握上做得不够。 《公司》：您有个观点，就是联想不应该与神州数码分拆。您现在还坚持吗？ 姜汝祥：是的。我觉得今天的事实已经证明，联想正在为它的分拆付出代价。一个企业的分拆，必须是基于业务层面的要求，并且通常只有两种选择，一是惠普式的客户价值层面的分拆，一是AT&T式的行业垄断性分拆，没有联想式的因人设事的分拆。 惠普之所以分拆，是因为医疗、计量仪器等业务与计算机业务混在一起，人们分不清它到底是一家怎样的公司，导致品牌价值下降。这时，惠普将医疗、计量仪器等业务分拆出去，成立独立的安捷伦公司。当然，惠普也可以采取砍掉医疗、计量仪器业务的做法，就像IBM砍掉硬盘业务一样，但本质上是一样的。 AT&T式的分拆，乃至微软不断面临的分拆压力，发生在一家公司已经强大到了阻碍行业发展（通过遏制竞争）和损害消费者利益的地步，必须分拆，政府会在这种分拆中扮演重要角色，比如AT&T，分拆后美国的电话费大幅下降。为什么微软后来没有被分拆，是因为不能证明分拆后对消费者有好处。 联想为什么分拆呢？据了解，当时公司里有两个杰出人才，一个是杨元庆，一个是郭为，而CEO只能有一个，选择任何一个，另一个就会离开。为了留住这两个人，只能将联想一分为二。有人说，实践证明这是英明的，但我觉得，因人设事的分拆怎么可能英明? 《公司》：这可能还是中国传统的儒家中庸思想在作怪，它与在商言商的精神不合拍。这说明，联想在现代企业制度的建设方面仍然不彻底。 姜汝祥：你说得对。这里面实际上就是中国传统中“人治”因素的影响。我觉得，这也是联想发展中的一个局限，它对一部分能干的“事业经理人”看得过重，而对职业化体制的建设没有做出同样的努力。“事业经理人”能够保证你成功，但不能保证你持续成功。我们现在可以清楚地看到目前的苦果：联想在战略上付出了巨大的代价，当神州数码被分出去后，联想就没有了未来，它不知道该走向何方，而神州数码也没有了现在，它不知道现金流从何而来。结果是双方越来越靠近，联想必须通过兼并汉普这样的公司来进入IT服务领域，神州数码也要通过与长城合作来进入计算机制造领域。 一句话，分拆后的联想和神州数码的产业链是断裂的。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
