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如此窜货怎一个“禁”字了得？ 窜货有两种，一种是良性的自然窜货，一种是恶性的人为窜货。良性窜货是对市场空白点的自然覆盖，对渠道的一种有效补充；但是恶性窜货对市场危害很大，我们通常意义上所说的窜货是指恶性窜货。对于窜货对市场的危害大家都知道得很多，有百害而无一利：窜货诱发价格危机，导致通路利润降低，经销商的积极性受到影响，产品在通路上形象受挫，一旦危及渠道畅通，那么这个产品的生命也该寿终正寝了。 尽管恶性窜货危害尽人皆知，但是窜货还是经常被别有用心的人利用，成了他们在某些情况下撬动市场和自身利益的一块筹码。一直被窜货骚扰，一年以后才明白是怎么回事的福建宫经理对此有切身的体会。 天上掉馅饼 2001年5月份，北方一个著名的酒类企业的福建省经理方经理找到我，因为企业改制，渠道上也出现了相应的调整，希望我接任福州市的新代理商。这对我来说简直是天上掉馅饼，求之不得的好事。我很珍惜这个机会。为了证明我对企业的支持和忠心，我的首次打款数额是100万。 2001年6月，方经理和我一起着手市场的恢复工作，由于产品很受欢迎和认可，当时市场虽然处于一个混乱的无序状态，但是二批和终端都没有出现甩货和倾销的现象，处于自然流通的状态。我们用了3个月的时间理清了市场，疏通了渠道，在市场的自然存货也基本消化完了的时候，我以正式的代理商身份走马上任了。 我说天上掉馅饼，其实一点也不过分，产品号召力强，除了工作繁琐以外，网络恢复起来基本没有遇到多少困难，销量很快恢复到原来的六成，即使只有六成，销量也已经过了千万。对于这个成绩的取得，方经理功不可没，为此，我对他格外信任和关照。2001年底，方经理回总部述职，我和我的员工到一个特色餐厅海吃了一顿，我对未来充满了希望和憧憬。 找不到来源的窜货 2002年初，从总部回来的方经理讲了公司新年度的计划和目标，希望我们的销量可以尽快恢复到以前的量。对此我还是有信心的。从农历正月开始，我就开始为实现这个目标忙碌起来了。招兵买马扩大业务员队伍，和新渠道分销商谈合作，制定业务考核指标和服务标准等等，忙得不亦乐乎。业务范围的扩大使我无暇顾及很多细节，但是我们的业绩却在逐步攀升。 2002年3月，觉察市场上有窜货，我把这个问题反馈给了方经理，方经理亲自去查、堵、防，作了很多工作，窜货还是防不胜防、屡禁不止。窜货的产品不但可以到达我没有覆盖的二批渠道，更可气的是，竟然可以明目张胆地到达某些超市的货架，它就象一个寄生物一样沿着我的渠道血管肆无忌惮地流窜，扰乱了我的供货价格，严重损害了我的利润。 谁在纵容和唆使窜货 窜货到如此地步，我已经有了不祥的预感，从市场上得到的线索，问题出在前任代理那里，他的货来自那里？是以前的库存，还是有谁在纵容和唆使他窜货呢？ 2002春节将近，我没有知会方经理，带上我的帐本和礼品直接北上企业总部，以向大家拜年为名，深入发货、运输等基层了解情况。事情终于真相大白了———窜货的源头正是前任代理，而幕后的操纵者正是福建的省经理方经理，产品来自企业。 产品的销量上去了，方经理的年终奖可以拿得更多，但是他的钱是以我的利润和心血、更重要的是企业在渠道上分销商的信心为代价的。怪不得窜货禁而不止，原来一直是贼喊捉贼，监守自盗！ 不公平竞争的不公平结果 我找到了企业的销售部，作为一个新代理商，业绩不突出，我是人微言轻，销售老总似乎在和我扯皮。企业看重的好像是销售额，对于渠道上的窜货态度暧昧，这让我气愤之余又无可奈何。和方经理的关系也很难相处下去了。2003年中，在我的一再努力下，方经理调离福建省区市场，但是对方经理扶持起来的前任代理却保留了下来，企业对我们双方在代理产品上做了区隔，但是对于销售经理的信任我再也找不回来了。 作为一个代理商，在和一些企业（尤其是老体制下的、缺乏长期战略的企业）合作的时候，一定要把窜货的问题提到首位。 另外还要做好关系营销。记得一个跨国公司的中国区总裁对于国内市场的评价是，在中国做生意的首要资源是关系。在一个企业的小环境中，关系的力量同样无处不在。如果我和企业的销售总部的高层领导关系密切，问题解决起来会简单得多，我也不会在这场不公平的竞争中不公平地吃了大亏。 原载：《《糖烟酒周刊》（原《华糖商情》） 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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