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面对渠道扁平化和超级终端的压力，经销商如何抉择？ 由于制造领域市场竞争的加剧，导致制造商们的产品利润的大幅缩水，越来越多的制造厂商开始逐步地压缩经商商的层次，甚至是全面抛开经销商，自己建销售网络。比较突出的有在2003年8月19日，格力空调宣布增加其在广州、深圳的区域股份销售公司的股份，由参股转为全面控股，这标志着格力放弃了自己1997年首创的并且引以为豪的与区域经销商共建销售公司的销售模式，全面进入渠道扁平化改革。与此同时，由于华润万家、华联、国美、苏宁等超级终端的快速崛起和扩张，制造商也纷纷对它们趋之若骛，直接绕开经销商转向其供货。 可以说，从外部条件来看，渠道的扁平化和超级终端在渠道中的作用的日益显赫已是一个不争的事实，并将继续下去，成为一个趋势。在这一趋势下，将会有越来越多的经销商被历史所淘汰。但是，这并不意味着经商这个群体将会退出历史舞台，作为一个整体，经销商肯定还有其存在的价值的，他们更了解当地市场，掌握有一定的渠道等等都是作为整体的经销商得以能够存在的理由。不过，经销商要想存活下来，就必须自身作出一定的调整，以便能够适应渠道扁平化和超级终端的崛起的压力。 一、 突出物流功能 上游的渠道扁平化改革，并不意味着制造商会承担全部的流通职能，事实上，上游制造商的渠道扁平化运动，是要以耗费大量的财力、物力、人力为前提的，作为制造商，不会也不可能拥有那么大的财力、物力、人力来完全进入他们并不熟悉的流通领域，这对他们来说，显得很得不偿失。绝大部分的制造商的渠道扁平化，就是在向各地派驻终端销售人员，在压缩国代、省代的同时，全力扶持区域经销商，特别强调区域经销商能够在物流方面给予制造商的渠道扁平化运动以大力支持。如娃哈哈集团，经销商就是其扁平化渠道中的重要成员。娃哈哈的基层营销人员通常是自己终端销售商，以便掌握终端。但是，同时，他们又会把自己找来的来自终端或下一级分销商的定单直接交给上一层的经销商，由经销商来负责送货功能，作为交换，各级经销商必须对下级经销商或者是终端商提供一定额度的信贷支持。 一般能够推行渠道扁平化的都是比较强势的制造企业，如果想继续成为这一类企业的经销商，就必须不可避免的要在加强物流方面的建设，强化企业的送货能力。在商流纳入制造商体系中以后，全力发展自己的物流潜力。虽然单品的利润率可能要比以前有所下降，但这种方式走货也多，再加上厂家的年终返利，综合起来，利润水平应该不会太低。 二、自己掌握终端 经销商只所以会被上游制造商给淘汰，最主要的原因也就是在于经销商没有真正属于自己的终端体系；而wal-mart、国美、苏宁等终端商之所以倍受制造商亲睐，甚至为之可以委曲求全，最主要的原因也就在于他们自己本身就是一个强大的终端，是个超级终端。所以，作为经销商，要想从目前的困境中摆脱出来，还有一个办法就是自己（或自己的忠实的分销商）要拥有一披忠实的终端客户。终端为王，谁能够拥有终端，谁就可以在与对手的谈判之中立于不败之地。 这就要求经销商要大力开发终端客户资源，并通过客户关系管理维系这些客户资源。就目前来看，由于大卖场等超级终端大都是直接与制造商联系供货，因此，对这些终端的开发的可能性不大。因此，经销商终端开发的重点应该放在社区便民店、便利店和一些中小型的超市上面，通过加强返利力度、经常性的促销和感情上的投资等等手段加强对上述便利店、便民店和中小型超市的市场开发，并持续的维持这些客户的顾客忠诚度，作为经销商，就可以保证自己不会在制造商的渠道改革中遭淘汰。 三、 自己成为终端商 在现代的渠道概念中，终端商特别是强势终端商的地位是不言而喻的。经销商在自己的地位受到威胁以后，也可以通过自己也成为终端商来促使自己成功转型。经销商转为终端商的例子也比比皆是。如现在的家电连锁巨头苏宁电器连锁就是由原来的家电经销商转型而来的。 从理论上说，从经销商转型为终端商后，还是具有很大的优势的。首先有进货价格上的优势。经销商转为终端商后，其进货可以直接从制造商那提取，相比别的终端商，进价上优势明显。其次就是经验上的。经销商转型之前大都在某一行业或领域们内摸爬滚打多年，具有相当的经验。再次就是人际关系优势。从事经销商角色多年，无论是与制造商，还是与当地其它经销商，或者其它的人脉方面，都有一定的积累。凭借经销商的这三大优势，在终端大战中，就可以保证自己在终端商的路上越走越远。 就实际操作而言，如果经销商要转为终端商，我觉得应该分阶段走，要积极稳妥、不可一蹴而就。可以先期在继续保持经销商角色的同时，逐步涉入终端商行列，即可以先身兼经销商、终端商的角色，等慢慢适应终端商的角色后，在淡去经销商的角色。这样，更有利于把自己融入到终端商的行列时，最大限度的发挥自己的优势，弥补自己的不足。 四、 代理中小企业品牌 我们都清楚，能够推行渠道扁平化的，都是些比较大的制造商，作为中小型企业，它并没有足够的财力、物力、人力来保障他推行这一策略，与此同时，由于超级终端有限，各个超级终端的空间也有限，因此，能够进入超级终端的企业，要么就是有势力的制造商，要么就是有钱的制造商，对于既没有势力又没有钱的中小企业来说，其市场工作的展开，恐怕相当一部分还得依赖于经销商。 因此，作为经销商来说，寻找合适的中小企业品牌来代理，也是一个非常不错的选择。虽然，从量上出货量不如经销大企业品牌来得多，但中小企业品牌的利润空间也比大品牌要大好几倍，而且，更容易从制造商那拿到政策。如果选择的好的话，其收益并不会比经销大品牌差。 但是，由于中小企业品牌鱼龙混杂，而且中小企业品牌的失败率也非常高，想寻找到一个真正具有成长空间的中小企业品牌，难度也很大。因而这也是一个相对高风险的策略。这就要求我们经销商在选择中小品牌之前，要对欲代理的品牌做一段时间的市场跟踪，要加强对中小品牌制造商的美誉度、信用等进行核实调查，以确保经销商要代理的品牌是真正有信用、有保障、有发展的品牌。 总之，面对来自上游制造商和下游终端商的双层的压力，大多数经销商的日子将会一天胜比一天难过。这就要求我们经销商能够根据自己的实际情况，对自己的经销商角色予以重新定位，以便能够更好的适应外部经营环境的变化。 黄君发，河北省石家庄经济学院商学院，欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电话：13833175881,电子邮件： stock800504@16.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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