但在2003年家电业的一片颓势中，资本市场突然杀出两匹黑马与异类，以异乎寻常的手笔对传统的家电企业与产品进行了大开大阖的整合。格林科尔接连收购了科龙、美菱，又瞄准美的；斯威特闪电控股小天鹅，又看中小鸭。那么他们为何会逆流而上，一反低调作风而选中家电产业呢？

　　有媒体揣测这可能是资本市场的又一次借壳行动。但笔者不能苟同上述提法。中国的家电行业虽说惨淡经营，但其中也孕育了诸多机会点；关键在于谁可掌控更多资源，谁能整合诸多平台。

　　首先，控制行业资源，提高行业准入门槛。分析格林科尔和斯威特进军家电业的一个共同点，那就是收购企业的产品类别高度集中。格林科尔主攻冰箱行业，斯威特强占洗衣机行业。因为国内家电业颓败的劣根在于产能过于分散，资源无法集中。至今在浙江有多达几十家的洗衣机生产企业仍然能够生存，外资品牌在传统的家电产品上一再引领潮流，都是上述原因招致的结果。如今，资本对同一产品的产能进行整合，将提高行业准入门槛，有利于减少行业内耗，使行业能够产生利润，并推进行业的技术投入与开发。

　　其次，整合企业资源，降低运营费用。分析美菱和小天鹅亏损的原因不难发现，企业运营和销售费用过高是重要因素之一。由于大家电利润走薄，终端费用日益增加，推广费用无法削减，导致企业的整体费用居高不下。如果能够在统一的大平台上重新整合与分配资源，加强有效的协调与互动，无疑会降低费用，产生利润。而格林科尔和斯威特的行动正是在搭建这样的大平台。

　　再者，积聚产能，推进全球化战略。分析格林科尔和斯威特的集团战略我们隐约听到一个共同的声音，那就是国际化战略。在经济全球化得到广泛认同与关注的今天，找到行业与产品的需求“泄洪口”十分关键。而可以利用这种需求的基础必须是足够大的产能和相对低的成本。因此，格林科尔坐到了世界冰箱生产的第二把交椅，斯威特目标更是盯上了全球洗衣机制造业的龙头。两者都存在追求“世界工厂”的含意。相信格兰仕在微波炉产品上的巨大成功和在空调行业的败走麦城都给了中国家电业和资本市场巨大的启迪。

　　最后，细分市场，赢者通吃。分析格林科尔和斯威特的品牌战略我们很偶然的发现，两者都在低端产品上推出了“第二品牌”来从市场层面加强产能集中。也就是说，对竞争对手，要么收购它，要么击跨它。资本选择收购对象时，都青睐那些知名品牌和大型企业。而诸如散落在全国各地的小规模生产的企业，并无实际收购价值。因此，“康拜恩”冰箱和“阳光有有”洗衣机就应运而生。格林科尔和斯威特运用其手中充足的生产能力和庞大的品牌背景，对杂牌军展开了毫不留情的清洗。

　　当然，我们无法彻底否定这种收购存在利用家电行业在资本市场上的概念的可能，但无论如何，只要上面的四点分析得以成立，就证明如果在兵棋推演中国家电业的发展时，只要从“大市场”的角度去看待存在的空间，从“小单元”的概念去拟订整合计划，那么家电行业实际上还是有非常多的机会的。我想，以格林科尔和斯威特为代表的资本选中国内家电业，也许正是基于这样的初衷。

　　原载：《经理人》4月刊

　　南京斯威特集团YOYO电器公司副董事长;南京古德电器公司董事长;曾任南京熊猫小家电公司营销总经理;康泉电器集团副总裁兼营销公司总经理 荣事达美泰克合资总公司小家电销售总经理 ；荷兰飞利浦小家电地区经理等；同时还是阿里巴巴家电网专栏作家；科技智囊杂志、环球经理人杂志等特约撰稿人；电子邮件:　dannypzj@vip.sin.com

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