深圳科王公司是一家生产电脑VCD的高科技民营企业，产品销售实行区域化管理。按行政区域划分，全国共设A类区四个：东北区（黑、吉、辽三省）、华北区（京、津、晋、冀、蒙）、山东区（鲁、苏北）、河南区（豫）。B类区五个：湖北、湖南、安徽、陕西、甘肃。其余为C类区。

　　科王河南营销中心是深圳科王公司在郑州设立的一个销售机构，全权负责科王电脑VCD在河南区域的销售管理工作。目前，该中心共有员工20人，其中业务人员16人，除弊区域经理为公司派遣外，其余员工均由当地招聘。

　　自1998年科王电脑VCD上市，河南营销中心全年回款1698万元，占公司总回款额的21.2%，在全国排名第一位；1999年上半年，河南区域销售额3186万元，占公司总回款额的26.1%，排名位居全国各省之首。其中，1999年第三季度，河南区域销售曾达到1120万元，占公司总回款额的30%。河南区域一个省的回款超过东北三省之和，同时也超过华北五省市回款之总和，至今仍保持全国回款第一。

　　在网络及终端网点建设方面，河南营销中心在河南17个地市设立二级代理14个，县级特约经销商110个，终端网点总数260个，网点遍布全省各县并进入部分大的集镇。而且，90%以上的终端网点能做到科王电脑VCD位置摆放最佳，单独陈列，可即使给顾客开机演示；80%以上的营业员能按照厂家要求进行讲解、演示及电脑打字；绝大多数终端网点为当地最优秀的网点。

　　科王在全国VCD行业规模小，起步晚，市场占有率与前十名无缘，但科王产品在河南省却表现不凡。99年第三季度科王电脑VCD在河南的销售量仅次于新科、裕兴、步步高等名牌VCD，电脑VCD市场占有率达到40%以上。而同属竞争产品的新天利、金威格、宏信宇、中索、卓昌等品牌电脑VCD虽在其他省小有名气，表现不凡，但在河南几无立锥之地。

　　在一年多的营销实践中，科王河南营销中心结合河南市场实际，综合运用各种营销理论，加强对经销商和业务员的管理，并坚持以顾客为导向，开展超值服务、巡回展销、广告宣传等工作，探索出一条营销工作的新思路、新方法，现总结归纳如下。

　　科王电脑VCD是一种高科技教育电子产品，由于消费者及经销商对产品的电脑功能缺乏相关的了解，引导消费，培育市场，困难重重。可以说，卖出一台电脑VCD所花费的口舌，绝不亚于销售一台家用电脑。如何建立一只与产品特点相适应的经销商队伍，如何得心应手驾驭这支经销商队伍，在营销实践工作中，我们进行了深入地探索，并总结出一套行之有效的法则。其中之道理与驯马有相似之处，就以驯马作比喻，一一叙述。

　　找马　　科王需要什么样的经销商？电脑VCD虽属VCD系列家电产品，其卖点是辅导学生学电脑、学功课，而不是普通VCD的家庭娱乐，因此不能像选普通VCD经销商那样随意。电脑VCD虽具部分电脑功能，其价位又明显低于电脑，也不能像选电脑经销商那样高标准、严要求。我们以“三看三不看”的标准物色科王销售商，即：不看重资金实力、丰富经验，而看重其经销学生电子用品的信心和推广能力；不看重其优越的地理位置，而看重其能否把科王摆在最佳的位置；不看重其是否懂电脑，能否学会打字。具备了这些基本条件，才能成为科王的经销商。至于保持开机画面，如何随时给顾客演示，以及营业员怎样讲解，如何推荐等终端建设细则，均有严格的标准。做了科王特约经销商，自有经过封闭培训市场推广员深入到每个终端，对当地营业员进行三至一周的一对一的培训，若有必要，科王推广员会通过在当地举办一两天产品展销活动，帮新经销商卖出几台科王电脑VCD，以树立起经销信心。

　　选马　　不拘一格选代理。河南地域辽阔，南北相距300公里，实力雄厚的康佳、TCL河南分公司不设代理，靠上百甚至几百名业务员拓展市场。科王河南营销中心人少枪少， 要迅速占领市场，多亏十四个地市的代理鼎力相助。本着优胜劣汰的原理，我们因地制宜，不拘一格筛选出各地代理。安阳代理原是爱多、步步高代理，夫妻苦心经营，积累了部分资金，建立了县级网络，愿意弃“明”投“暗”，我们给他做豫北代理，鹤壁市两县一市也交其开拓，实行“市管市”；南阳代理原来开油房，没有电子产品销售渠道，但他愿意拿现款提货，再把科王产品免费铺到周边十个县，等客户售后再收购。外行用土办法，硬是征服了十几个家电大户，实现了“市管县”。（此代理后成为科王重奖的第一任销售状元）焦作地级代理资格老，但销售量小，回款不如县级经销商，就由县级经销商作该地区二级代理，实行“县管市”；郑州周边各县及许昌等相邻地市，因距郑州较近，由郑州直接辐射过去，不设二级代理，经销商全部到营销中心提货，实行“直管县”，其代理资格降为专卖店。这种以“市管县”为主体，多种代理形式并存的代理体制，充分发挥了二级代理的作用，保证了营销中心对100多个县、260多个终端的有效管理。

　　“优中选优　直到最优”是科王和那营销中心选择当地代理商和特约经销商的八字方针，业务员考察确认一个地级代理或一个县级经销商，必须向营销中心保证，该代理、经销商是当地最优秀的，同时提出谁是第二候选、第三候选，以备来日“换马”。如果在甲、乙之间难以取舍，就让其按规则比赛三个月，是骡子是马，一溜便知道。前有利益吸引，后有“候选”紧盯，作科王的代理或经销商只有不停的拼命向前跑，没有哪一个敢停下，一停下就落后，一落后就换掉。

　　换马　　该出手时就出手。优中选优，直到最优，若实践证明某一科王经销商特别是二级代理在当地不是“最优”，就要考虑换马。

　　“优胜劣汰　自然淘汰”是换马的八字方外针。“懒马早换”，夫妻开店，坐地收钱，不思开拓，“代”而不“理”者，一经发现迟换不如早换：“弱马常换”，与裕兴、新天利等对手较量，屡战屡败，丧失斗志，市场不同情弱者，与其让“敌人”吃掉，不如自行“断臂”。“骑墙马必换”，由于历史原因或急于求成，业务员错把对手当成朋友，借鸡生蛋----借对手的网络经销科王产品。结果，要么对手经而不销、小有成就，就向我们漫天要价，反正脚踏两只船，想要挟谁就要挟谁。这种马难驾御，必换无疑。做市场也需要“纯洁组织”。“最后一名自然换”，为保持代理商队伍攻城略地的战斗力，当月任务完成最差的代理商将受到黄牌警告，若第二个月在营销中心的扶持下仍是最后一名，该代理商必须无条件“下课”，原代理商合同即行作废。与其让苟延残喘的代理拖住尾巴，不如另外物色一个新代理。物竞天择，适者生存，这一自然法则，有时也不得不用于人类的竞争，这就是代理“自然淘汰”制。　

　　养马　　厂家之间虽不是上下级关系，我们要通知开一个会，各地代理就能一个不少的按时到会。科王开封代理曾是爱多VCD老总树立的典范，没想到第一次参加科王代理会，因晚到半个小时却成了最后一名与会者，不理解科王这二流品牌有何魅力？到了八、九月份几个大牌VCD全省月销量不过一千台左右，8月2号科王在星级宾馆开了新产品发布会，一天现款成交600多台：月底开了一个销售大会表彰会，下月销售计划一报就是一、两千台。一个做某名牌VCD的业务员不要工资也要加盟科王，理由竟是他在漯河市设的专卖店，换了两家均没有“活”下来，而无人问津的科王专卖店在当地却活得有滋有味。

　　厂家如何与商家建立如此紧密的关系？关键体现在一个“养”字上。首先限定市场最低零售价，保证产品利差，这个利差要足以经销商养店，利差太小，经销商就无法生存；其次限定销售区域，严禁相互窜货，布点要科学，网点太多，僧多粥少，谁也吃不饱；再次是为其设计、发布广告，以广告拉动需求；最后是大奖，奖现金，奖汽车。凡此种种都是“物质”养马。

　　在此基础上，我们给经销商更多的还是“精神”奖励。经销商需求也符合马斯洛“人的需求”模型，他那几个钱来之不易，上有厂家的任务压力，下有顾客的百般挑剔；日日与竞争对手决战，月月应付工商、税务、房东的各种收费，谁真诚的赞扬过他，谁衷心地鼓励过他？于是经销商销售数量大，我们表扬他；网点建设好，我们表扬他；送货下乡，上门服务，免费培训等等，只要发现其“闪光点”，报纸口头表扬，大会小会表扬，变着法子表扬，我们在赞扬声中团结经销商，号召经销商。为此，我们自编自印的《科王导航报》期期开辟《科王状元榜》栏目，把代理商的业绩一一张榜公布，榜上有名的经销商无不把报纸送到商店、门店、工厂、学校。（见附件《科王导航报》第四版）一次安阳代理夫妻二人一同到郑州采购其它产品，我们的知后，立即想办法为其颁发了了“科王优秀销售夫妻”证书，感动得二位一商量，把购其它商品的几万元钱，全部购进了科王的货。

　　计划经济下，精神奖励太多、太滥，忽视了物质奖励：而市场经济下，厂家又太看重物质奖励的作用，忽视了对经销商精神方面的满足。当经销商的腰包鼓起来之后，除了需要给些红包、返利、折扣外，经销商更需要应有的尊重、友谊、赞誉，只有后者才会给他们带来意外的惊喜。

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