武英杰，1995年进入三株，曾任三株新事业部执行副总裁，历经了三株由辉煌到沉寂的全过程，后离开三株，现为深圳市岐黄生物科技有限公司万生堂健康总部董事、营销副总裁。直到现在，武英杰仍有一种说不清的三株情结。

　　韦绍锋：你在大学学习的是历史教育，进入医药行业搞市场营销策划让人感到有些意外，当初你为什么作出了这样的选择？

　　武英杰：毕业之后本来应该当老师，但我是一个不安分的人，我的决定了我更喜欢有挑战性的工作，所以在做了教师几个月这后，就选择了离开。　　

　　韦绍锋：到了三株集团石家庄分公司，并在随后4年中在集团内历任过多种职务，三株的经历对你来说意味着什么？

　　武英杰：我进入三株集团的时候，正是其在全国市场蒸蒸日上的时候。当时我应聘是河北省市场企划员，整个河北就有200多人报名，但只有四个名额，面试和考核都十分严格，凭借着在广告公司的工作经历，加上文笔还可以，终于顺利过关。先是到石家庄公司做的是企划，负责电台和小报（现在的DM单），后来被选派到市场锻炼，在一个县做办事处主任、东部市场部部长，1997年三株集团新老公司分离，我从“老事业”调到“新事业”任邢台公司经理，几个月任烟台公司经理。在我到任后不久的1998年初，烟台成为了三株新事业的全国“标兵”，很快我就被调任全国四大市场之一的山东公司做总经理，后来又调到北京公司任总经理，最后是做三株集团总部执行副总裁。

　　回顾在三株的几年时间，心中总是感慨万千。无论外界怎么评论三株，作为其中曾经的一员，我对三株的情结至此不渝的。提起三株，就像提起自己的大学一样，是怀着一种十分崇敬的心情，无论其现在怎么样，但毕竟是创造了一个前无古人、后无来者的奇迹，我想一个单一保健品一年销售80个亿的辉煌不会再现了。在三株的几年正是大学刚毕业后充满激情的年龄，虽然在三株没有挣到多少“物质财富”，但是人生的“经历财富”却甚是丰厚。我进入三株的时候应该算是它辉煌的中期靠后了，我经历了三株最后的辉煌，目睹了衰败的过程，体验了由药健字向健康产业转化的痛苦，所以说我很幸运，有了从辉煌到衰落的这样刻骨铭心的体验，真实地感受市场的变化残酷。

　　我在三株的第一个收获就是感到了市场一直是在变化的，适应市场和前瞻超越市场是关键，学习、总结、运用是事业永恒不变的“三步曲”，许多当年叱诧风云的营销前辈，近几年却大多折戟沉沙，这和固守“老本”有很大关系的。记得当时我从老事业调到新事业任邢台公司经理时，心理一直在想，以前一个县自己就能操作每月50多万的回款，一个市场部三个县就是100多万的销售额，而邢台是有十几个县的城市，新事业又有国药、医疗器械、保健食品三个事业部，几十个产品，一个月什么操作也应有一两百万。但结果呢，远远不是想象中的那回事，1997年的市场和1996年的市场就好像两个世纪一样，一个月回款几十万都非常困难——当时企业不规则的操作催化了畸形的市场，很快就使消费者由盲从消费变成了盲从地抵制相类似的广告诉求，这是一个变化的过程，摸索行业政策和消费者心理十分重要。

　　在三株的第二收获就是自己的岗位经历很丰富，只有从事过，才会深有感触。我很幸运最先是进入企划部，接触到了三株灵魂“三件法宝”（即电视专题、企业小报、义诊活动）的运用，现在看这些都是过时的玩意，但是当时这几个简单营销方式的结合就创造了那个时代的辉煌。感悟这十年的营销变化，其实都是在这几种营销方式基础上的进化和细分，比如说义诊活动的进化和变异成了会议营销、会务营销、一对一服务营销等等。我从企划进入市场，使自己由一个理论的摸索者变成了实践和理论相结合的实战者，现在回过头来看这个经历十分难得。即要做一个合格的营销经理人，必须懂得企划，必须能当讲师，必须涉猎财务，那些实战出身的策划人或者有策划背景的市场操作者，来源于市场，提高于市场，提纯总结能力是一个优秀经理人必备的素质。

　　 “从严治军、身先士卒、量才使用” 是我在三株学到的管理上的收获。三株当时有几个理念很好，比如说“三老”“四严”“四个一样”，到现在我还很推崇，语言很朴实，但吃透了管理的精髓；还有一些激励的方式和语言也让人充满激情，如“比”、“学”、“赶”、“帮”、“超”。另外，三株的另一个管理理念是注重过程的监控，而不像现在的一些企业推崇“无为而治”，只看结果不看过程，“不管黑猫白猫，逮住耗子就是好猫”的管理其实是一个敷衍或者说不负责任的做法，因为在中国目前不成熟的营销土壤上，还结不出来这样的“果实”。

　　韦绍锋：在离开三株集团之后，你又经历了职业生涯的一次小高潮？

　　武英杰：离开三株集团之后，我最先到了山东迈特绿色产业咨询公司任总经理一职，同时任山东泰脉集团和威海鸿洋神集团营销副总裁。2000年5月到中外合资河北通络药业任常务副总经理，主管日常经营及通络开痹片的市场管理和营销企划工作，期间把公司名不见经传的小产品通络开痹片推向全国市场，一年销售额上亿元。2002年加盟河北省策划家协会，任总策划，为河北通达肉类有限公司、厦门百岁保健科技有限公司两家企业提供服务。

　　韦绍锋：谈谈由你操作的“通络开痹片”上市吧。

　　武英杰：以前有很多人说代理制做不大，这个现象确实存在，但是在国外成熟的国家代理制是十分流行的，其实特许加盟和连锁都是区域代理制的一种变体，一种进化的经营模式。在中国，山西中远威药业的溶栓胶囊一年能卖到8个亿，也是代理制操作起来的，但是从2001年开始这一产品就走下坡路了，所以如何突破“代理制雄起难，雄起后保持更难”的问题是关键。我在2000年操盘风湿类产品“通络开痹片”的时候，摸索了一条合作代理制的路子。当时通络开痹片一个月全国销售总额在100万元左右，是一个名不见经传的小产品。4月份我把方案与这家企业的高层一起研讨，经过精心筹备，在8月进行的全国招商中迅速打开了局面，一夜之间“全国山河一片红”，仅仅用一年的时间，这一产品销售额达到了1亿元。事后我总结了成功的原因：一是我们选择了许多职业经理人和各个省级代理商进行合作，在市场启动初期就发挥了很好的作用，代理商发工资，总部发奖金，解决了全国市场营销企化一盘棋的问题，启动市场时步伐一致，运作迅速，因为营销经理都是总部培训和外派的，用“自己的思想指挥自己的四肢”，行动快捷。二是招商会开了四天，这样的招商会其实是一个企划培训会，公司把软性服务全面展示给了经销商，真正把经销商当成上帝对待，言出必行，使大家荣辱与共，树立了经销商的信心，增强了双方的感情。三是在市场操作事务中，着重解决共性问题，寻找大区域突破点，并且根据经销商实力和从业经验制定不同的经营模式，如北京以空中媒体为主，促进终端，四川以一对一康复服务营销为主，甘肃以广告和专科为主等，这是在了解经销商的基础上给量身定做的，加上总部专家组和市场督导队的身教言传，市场迅速启动。四是在市场前期和中期，总部根据时令的变化和市场实况，根据产品的特点，创造了文化书籍营销、理念营销的方式，把产品优势传输到消费者内心，并且和几个大的经销商进行了8大卫视的联动，由代理商出钱，总部出货，共同引爆市场。一年过后，通络开痹片销售突破亿元大关，这对于一个新品种、小品种来讲，还是可以的。在当年的南方经济研究所“风湿类用药排行榜上”，通络开痹片一直排在前三名。后来由于厂家和营销中心的矛盾，使得这个展品夭折了，否则做到一年到3亿应是正常的。

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