所谓渠道冲突无非是指新兴渠道与传统渠道的冲突，目前因为新兴渠道主要在一级市场中发展，所以我们说渠道冲突一般主要指在一级市场中的渠道冲突。随着我国加入WTO后对流通领域的政策放宽，以及国内KA卖场的快速崛起与壮大，新兴渠道迅速占领了大部分的一级市场，但传统渠道在节节败退的不利形势中却并没有完全退出。事实上即使在一级市场，传统渠道仍然具有存在的空间和价值。

　　首先，一级市场本身又包含多种细分市场，从而差异性必然存在， 这就决定不管KA卖场具有多大的生存优势都不可能覆盖全部市场，就像几个杯子放在桌子上不管你怎么放都必然会有夹缝空间的存在。

　　其次，这次“格力国美事件”已经很好地显示：渠道商的日益做大，他们必然会利用手中所掌控的越来越多终端资源对厂商提出越来越多的市场决策权，甚至使厂商成为伏首听命的OEM，最终会使厂商成为来料加工的加工厂。所谓渠道为王，在这个市场中谁掌控着渠道终端谁就掌控着市场。新兴渠道商随着掌控的渠道终端越来越多，从而对市场的掌控权越来越大，一旦掌控了市场也就掌控了生产，那么大的渠道商推出自有品牌，和生产商竞争从而轻而易举地抢占生产商的产品市场也就不是什么难事，因为它们掌控着终端市场。

　　说到这里不防多说几句。对于04年的空调业是涨价还是降价，目前行业观点各不相同，根据中国家电网的网络调查资料显示：认为空调价格会稳中趋升的占40%，认为基本平稳的占12%，认为继续下降的占48%。可以预见，04年的空调降价已成必然。前些天苏宁广州经销商峰会上与会空调老总几乎全部要求涨价，但随后的国美以其所掌握的大量定单发出04年空调仍会降价的声言后随之也就把空调老总们的涨价梦无情的击破了。

　　不排除部分厂家处于特殊的战术考虑或洗牌的战略考虑而支持继续降价，但对于整个行业来说，面对原材料价格持续上涨的压力，其实没有一个厂家是不想涨价的。在厂家已经达成涨价共识的情况下，一般来说是可以结成暂时的涨价同盟的，但是这种同盟为什么无法结成？就是因为这里面有个在一级市场掌控着主要的终端资源而又不愿意涨价的家电连锁。因为一旦涨价它们便失去了其制胜市场的法宝：价格优势，而很多厂家对他们所形成的渠道依赖决定这样的行业涨价同盟不可能形成。

　　厂商与渠道商虽然同属商品经济的两个必要环节，但它们毕竟属于不同的利益主体。厂商与渠道商若想实现“相融共生”，必须建立在各自实力相当，谁也不依赖谁的前提下。厂商在谋求与渠道商合作的过程中，必须同时也不能形成对渠道商的单纯渠道依赖。这就决定，新兴渠道的一分天下的局面，不但传统渠道商不允许，厂商也不会允许。真正有实力的厂商会在谋求与新兴渠道合作的同时，加强对传统渠道的扶持与合作以及自身的渠道开发，从而牢牢把握住自己的渠道掌控权。当厂家与大型新兴渠道商在渠道掌控权上产生了不可调和的矛盾的时候，传统渠道商生存的机会就来了，他们可以充分利用这一矛盾来与厂家拉近关系。

　　再次，传统渠道本身具有渠道资源优势和对当地市场的经验积累，同时，在一级市场面对新兴渠道的排挤和渠道扁平化的大趋势的压力下，将不得不变革自身以谋求生存的空间。他们将会提升自身的竞争意识和营销观念，吸收KA的先进管理模式和客户掌控经验，并通过走专业化道路（寻求夹缝空间）和厂商一体化道路（充分利用厂家与大型家电连锁在渠道掌控权上的不可调和的矛盾）提高自身在一级市场的生存能力，从而在多元化的一级市场中争得自己的一分田地。

　　如果说在一级市场的渠道冲突中，新兴渠道占有着优势，那么在二、三级市场的渠道冲突中传统渠道则占有着优势。

　　目前我国的地域差异性和经济发展不平衡性很大，对于依赖规模效应和城市聚集效应的新兴渠道来说，地域经济的限制无疑成了制约其横向扩张的瓶颈。当然，随着我国城镇化进程的加大，地域经济的瓶颈最终要被突破。新兴渠道代表着未来的渠道发展方向，但是城镇化进程是个缓慢的进程，即使新兴渠道从现在开始进入二、三级市场，其横向扩张的步伐绝对不会如在一级市场的那样快速，城镇化缓慢的进程决定新兴渠道的扩张进程必然是异常缓慢的。这就决定在很长一段时间内，二、三级市场的渠道结构将仍然以传统渠道为主，新兴渠道缓慢发展。

　　但这并不等于说在二、三级市场中传统渠道商就可以高枕无忧了，天时地利不会一直存在下去，新兴渠道迟早会杀进二、三级市场中来“圈地”，传统渠道商的“大奶酪”必然会一天天减少。如果传统渠道商不把握时机变革自身、锻炼自己的生存竞争能力，终有一天会像那两个小矮人一样惊呼：“谁动了我的奶酪”？

　　新兴渠道毕竟代表着未来渠道的发展方向，KA卖场的先进物流管理经验、互联网技术和电子商务的高效节约以及直销模式对于终端的有效掌控性都是传统渠道商应该加以学习和引进的。同时，传统渠道可以在厂商一体化趋势中充分利用厂家的资源和技术来实现自身的现代化、专业化，在和厂家的一体化长期合作中建立起与厂家的忠诚联盟，从而可以在未来新兴渠道的冲击中保持顽强的生存竞争能力。

　　渠道多元化毫无疑问是厂家的必由之路，但是真正能理解并能够做到渠道多元化的厂家并不多。厂家往往是把渠道多元化和渠道冲突混为一谈或者认识不清，从而导致两种极为有害的后果：或者产品市场和价格体系陷入混乱，或者患上了“渠道依赖症”。

　　对于厂家而言，“渠道冲突是指厂家建立了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一种客户群而引起的利益冲突”。但是在渠道多元化中，厂家建立两条或多条的渠道但避免向同一市场分销产品。厂家根据产品市场而选择不同的渠道，这样就实现了渠道多元化而避免了渠道冲突。

　　渠道冲突对于厂家来说是一把双刃剑。一方面渠道冲突有利于厂家渠道多元化，有利于扩大厂家的产品的覆盖面，同时也避免了渠道单一化和“渠道依赖症”，从而有利于加强厂家的渠道掌控力；但是一旦厂家处理不好渠道冲突的问题，就会导致诸如产品市场和价格体系混乱等极为有害的后果。此次“格力国美事件”就格力方来说，正是因为国美的擅自降价扰乱了格力的产品市场和价格体系。格力采取断交之举措，一面可以看出格力在处理渠道冲突问题上的能力缺乏，一面也可以看出渠道冲突对于厂家来说具有多么大危害。

　　厂家实行渠道多元化已成必然，但如何在实行渠道多元化的同时尽量避免有害的渠道冲突？我认为厂家首先要在产品多元化上下工夫，只有产品实现了多元化才能实现产品市场的多元化，只有实现了产品市场的多元化才能避免有害的渠道冲突。我国家电行业的价格战所以会愈演愈烈，从根本上说还是因为产品生产的单一化所造成，而产品生产的单一化势必引起产品市场的单一化，产品市场的单一化又会导致有害的渠道冲突。“细分市场就是细分渠道”，没有产品的细分市场，怎么会有产品的细分渠道？没有产品的细分渠道，有害的渠道冲突就在所难免。

　　在具备了产品多元化从而具备了产品细分市场以后，厂家还要协调各细分渠道合理分工，加强对新兴渠道与传统渠道的沟通和协同，消除误会和对抗。针对不同的产品细分市场，厂家要区分和定位各细分渠道的功能角色，使各细分渠道仅在其价值传递体系中的特殊范围内开展各自的经营活动，

　　当然，对于在实现渠道多元化的同时如何避免有害的渠道冲突，厂家要做的还不止这些，但这些都是必须要做的。但厂家如果是因为为了避免由渠道冲突而带来的产品市场和价格体系的混乱而采取拒绝渠道多元化的举措，那无疑等于慢性自杀。

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