80年代中期，一位清纯少女走进了电视广告，她那打网球的娇憨身姿，还有那句广告语："迈着轻柔的步伐，踩着青春旋律，这春机盎然的青春世界，全是因为有了青春宝"，都给人们留下了深刻的印象。这享誉国内外的"青春宝"的生产厂家还是"杭州第二中药厂"。应该说"正大青春宝"是国内第一种投入大手笔广告来促销的保健品，也是第一个采用片剂型的保健品。至少5年以后，国内同行才具有这样的广告意识和产品意识。

　　1992年，杭州第二中药厂与泰国正大集团合资成立"正大青春宝药业有限公司"，成为国内中药行业规模最大的现代化合资企业。

　　1993年，保健品市场显得空前活跃，正大青春宝在繁荣的表面看到了危机，开始扩大药品生产的比重，在同一"金字招牌"的照耀下，将产品稳步推向市场。1994年，由于假冒伪劣产品泛滥，国家对此进行专项整顿，导致保健品市场相当不景气。"正大青春宝"的保健品也受到了影响，但药品销售额在公司总销售额中的比重迅速上升，到1995年已经上升到78％，达到了2．2亿元。至此，产品结构的合理化调整已顺利完成，并避开了一场关系企业生死存亡的危机。　

　　1996年11月，青春宝集团兼并了百年老店"胡庆余堂"。企业的实力得到了很大的增强，而保健品的声音却也随之越来越小了。

　　胡建红小姐--原中国青春宝集团公关部经理，就是在1993年公司调整药品市场策略的时候走马上任保健品事业部市场经理的，也许从她的一番谈话中，我们可以得到一些别样的感悟。

　　徐：正大青春宝自80年代以来，一直处于保健品行业龙头老大的地位，虽然进入90年代后，其地位受到竞争对手的冲击，但公司品牌的影响力还是较大的。中国第一代营养保健品"双宝素"以及后续的"青春宝"，现在的"男壮"，都曾创造销售高潮。请你介绍一下产品畅销的情况和原因。　

　　胡："双宝素"早在70年代就开始生产，70年代末到80年代初，是第一个销售高峰。原因很简单，那个时期的营养保健品极少，计划经济体制下，人们对商品的选择余地太小，况且"双宝素"质量不错，求大于供，畅销是很自然的事。

　　80年代中期，有了一些新竞争产品，如"人参精"、"鹿茸精"等，虽为数不多，但"双宝素"的销量还是受一定影响，改进和创新现有产品就变得非常重要。我们开发了"青春宝"口服液，后来又改成片剂，这是中国第一例片剂型的营养保健品。厂里经过多年的原始积累，有足够的销售费用，高层管理的思路够开阔，挺有魄力，毫不犹豫地投入广告。

　　那个时候，花大钱做广告的保健品几乎没有，仅有一家上规模的竞争产品，即"中国花粉"，但广告攻势远远落后于"青春宝"。产生的效益可想而知，仅有的4个销售人员，整天呆在厂里，忙着帮客户提货，生产跟不上销售，客户只好排队等待。有相当部分的产品还出口到东南亚和加拿大。

　　到1990年左右，"青春宝"的日子就不好过了，太阳神、延生护宝、中华鳖精、金牡蛎等，国内一大批保健品企业迅速崛起，很快占领了市场，站稳了脚跟。"青春宝"的销量明显下降，丢掉了较多市场份额。

　　徐：这是不是因为当时竞争对手过于强大的缘故呢?　

　　胡：竞争对手强大是由于他们有强劲的资金实力和较先进的营销传播手段，无论是导入 CI还是广告策划、销售管理方面。第二中药厂的步子显然变慢了，适应这种市场环境的变化必须有灵活的机制和专业的人才，传统的集权式管理已不适合企业发展的需要。　

　　1992年11月份，合资成立"正大青春宝"后，公司内部形成事业部制管理，运作逐渐正规化、科学化。经过一段时期的整顿，1993年9月公司面向省内市场推出新产品--"男壮"股囊。

　　在1994年保健品市场不景气的情况下，"男壮"取得过良好的销售成绩，1994年5月份，甚至达到月回款600多万元的骄人业绩。

　　"男壮"胶囊的成功在于产品功能的准确定位和对消费目标群的细分策略。功能是补肾壮阳，当时市场上极少有类似产品，可谓填补了空白，钻了空隙。消费群的细分使我们的营销工作更有针对性，更有效率地赢得这部分消费者(而非全部)的信任和青睐。

　　徐：这样看来，"正大青春宝"在新产品开发上是很具有眼光的，每个新产品在上市初都有很好的销售反应，但现在的情况好像不如以前，是哪方面的原因呢?我想，这也是大家较关注的问题，你对此有什么看法?

　　胡：第一是产品问题。"双宝素"在80年代末期进入了衰退阶段，在这阶段已经推出了"青春宝"。"青春宝"此时处于成长阶段，广告费用高，销量稳步上升，但利润不是太理想。而"双宝素"无需增加营销费用尚有一些利润，当然不会放弃。但是在"青春宝"成为热销产品后，公司应该考虑如何处理老化的产品，因为继续经营疲软的产品要付出高昂的代价，包括管理费用和低利润以及无法预估的隐性成本：时间、精力、不利的形象等等。继续保留"双宝素"引发的另一个严重后果是："自己打自己"--"双宝素"与"青春宝"互相争夺市场份额。如果新开发的是同品牌"双宝素"的换代产品，问题就好解决得多，互相打架的情况绝对不会发生。可惜，我们当时没有看到这一点。

　　第二还是产品问题，产品开发既要考虑到它前置性，又要考虑到它的衔接性、补充性。以我们公司当时的市场地位和占先的商机，应该像"宝洁"一样迅速形成一个产品群，充分地占有市场。而实际上我们是一个高潮过后再从低段处往上走，像"男壮"的推出就太晚了一点，这样等于是先将市场拱手相让，然后再重开攻坚战，费神费力费钱，事倍功半。

　　现在普遍流行一种看法，认为保健品立足市场主要靠广告，但我认为产品还是关键。产品的功能是一个方面，产品开发的时间及其组合是另一个方面。　

　　第三是市场扩展与深挖问题。"双宝素"、"青春宝"以及后来的"男壮"都遇到了这样的情况：每个产品的上市都获得了较好的成绩，但对市场面的开拓和市场深挖都做得不够。如"青春宝"也仅仅在华东地区销售，其他地区销得很少，有些地区根本没有铺开。其实，按当时的市场情况和"青春宝"的影响，在全国市场全面打响，并不是一件很难的事。另外，对已有市场的深入挖掘做得不够，根本没有在营铺上做过细的工作。

　　如果"双宝素"和"青春宝"在市场的休止符是由于企业体制和观念的原因的话，那么"男壮"的浅尝即止就有点令人惭愧了。"男壮"在1994年保健品市场不景气的情况下，能取得月回款600多万元的成绩(浙江地区)，全在于足够的广告投入与细致入徽的销售工作。而当时的企业负责人认为"男壮"的销售已经很好了，再投入广告就是浪费了，于是把几个月来创造的利润全部用于填补以前的"三角债"。这样大好的市场形势就由于失去了推进动力而白白丧失了，本来应该进入良性循环的经营，一下子变成了恶性循环。实在是短见误事啊!　

　　徐：假如除了产品本身，对营销的战略规划也十分重视；假如"男壮"等产品在销售势头最好的时候，乘胜追击，投入足够的费用来支持市场开拓，那么，"正大青春宝"也许就是国内的项尖品牌了。

　　因此，企业在产品畅销的同时，应注重对产品的远期把握，而不能仅仅看到眼前的短期利益。"正大青春宝"三个产品的由盛而衰，或许能让我们受到一些启迪和教益。　

　　徐：据我所知，90年代初，受多种因素的影响，贵公司经营状况大滑破，情况十分不好，1992年与泰国正大集团合资后，形势才有好转，所以是否可以这样理解，合资是贵公司的一个转折点?

　　胡：可以这样理解。不过，合资的积极影响，并不像人们通常所认为的那样，是资金的大输血，我认为最关键的是引进了合理的管理体系和机制。合资后，公司花大力气做的一件事，就是对原有国营企业传统计划型机制进行改造和转换。采用国际上比较流行的事业部制，把药业、保健品、制药器械等不同的事业单位分离，成立单独的赢利中心(比如保健品事业部)。每一个事业部都有自己的经营战略，竞争对手和服务对象，这样也就使我们的每个"部"都具有较独立的生产和经营权。　

　　徐：事业部制的实施，很重要的一点是权力的充分下放，即经营决策的权力由公司，转移到事业部的负责人，意味着他们完全像一个独立的公司一样进行自主经营，这会不会与总公司的经营目标和发展方向有冲突，你们公司是怎样来看待和处理这样的问题的?　

　　胡：事业部制采用模拟利润中心的方式进行单独核算，并不真正具有法人地位。总公司向事业部下达利润目标和营业额目标，事业部没有权力超出公司批准的项目去经营其他产品，因此在根本利益上是与总公司保持一致的。这跟总公司投资建立的下属企业是两个概念。

　　公司实施事业部制后，所承担的利润、成本和价格的责任都在事业部自己手中，经营决策的权力也转移到事业部，但事业部经理不能单独作出决定，必须经由市场部门和销售部门加入，三方共同商议领导，公司最高领导层只需从事重要问题的决策，给事业部更多的权力和责任。这样能够充分调动基层的积极性和创造力，对于公司目标的实现，比以前集权式的传统组织管理要顺畅，高效得多。　

　　徐："正大青春宝"成立事业部制后，你们保健品公司的内部组织机构是如何设置的?所承担的工作和责任是什么?　

　　胡：我们保健品事业部内设生产部、市场部、销售部和财务部，从生产、储运到营销工作整个系统非常完备，从表面上来看，就像一家独立的法人企业。

　　由一名事业部经理(即保健品经理)领导各部门经理工作。我当时任市场部经理，主要负责产品的市调、广告策划制作、媒体传播、促销活动、公关活动、销售人员培训等工作。事业部成立初期，我们除了库存、应收款和1000万元的债务外，没有一分钱的流动资金，因此当时市场部和销售部的首要任务是催账讨债，来凑足启动资金。部分资金到位后，工作重心转移为广告策划发布和市场开拓。

　　徐：从工作性质来看，其实你们市场部就像现在企业用得比较流行的"企划部"。

　　胡：叫什么部并不重要，关键在于职能工作的推进。很多企业的"企划部"相当于广告部甚至只能称为"广告联络部"。我们工作更贴近销售。

　　当时销售人员大多是新分配来的新手，没有经验，我们市场部除了广告宣传工作外，还要帮助片区的销售人员开发市场，并在开发过程中培养他们的业务能力。打开局面后再交由他们维持，以后在不同时期对他们的工作进行监管、指导。我们不参与销售人员的管理，这样我们的沟通更轻松，更容易些，工作效果也更好。

　　徐：这就好像你们是销售人员的"顾问"，帮助他们打江山，守江山。基于这样的一种紧密关系，市场部在制定宣传推广计划时会更切合销售实际，容易得到一线人员的支持，利于计划的正确实施和及时的反馈，是不是?　

　　胡：是的。

　　徐：作为市场部经理，你的一大任务是根据营销战略的企划确定城市，划分片区，请问"男壮"胶囊上市的地区序列是怎样排列的?　

　　胡："男壮"胶囊选择上市城市的序列基本上是这样的：浙江省以温州为试点，然后回攻杭州，辐射省内周边城市，再开拓上海、北京、福州、成都等市场，最后相继在国内其他城市拓展。

　　第一站选择温州基于两个方面的缘由：一是把温州作为一个试点，可以检验和积累"男壮"这个新品牌的市场效果和经验；二是在资金方面的投入较其他大城市要少得多；三是考虑到第二步工作是"以杭州带动全省"的区域开拓目的，做好温州，对下一步的工作起到事半功倍的效果。当然还有一些其他因素，如温州的经济发达，公众消费水准高，接受能力快等，但主要是这三方面原因。　

　　徐：杭州是"正大青春宝"的大本营，你们在自己的根据地巩固和发展，这不足为怪。但不知何时起，杭城成了保健品的"商战中原"，这个仅有140万人口的中型城市，居然有上百家的营养保健品在此殊死角逐，你认为这些外来企业非要在杭州强占一席之地的原因是什么?　

　　胡：产品要打入浙江市场，必先打入杭州，这是因为杭州是省会城市，起到一个示范作用。浙江人喜欢"跟风"，杭州流行的东西，其他地方也很容易流行。另外，浙江与江苏、广东等省不同，除杭州外，其他城市规模较小，走"农村包围城市"，投入多，战线长，精力大，作用小。

　　还有一个主要原因是：杭州的消费能量很大，据统计资料表明，杭州1995年人均消费水平仅次于深圳，排全国第二。当然，这跟杭州每年二三千万人次游客的消费有很大关系，很多商家正是看中了这一点。

　　徐：你们选择进入一个新市场的依据是什么?有没有开展过市场调查工作，或者委托专业公司进行市场调查?

　　胡：我们选择进入市场(城市)的依据主要基于三个因素：一是该地区的消费能力。"男壮"价格较高，适合经济发达地区的市场；二是预估营销成本的高低。主要看该地区的媒体价格、销售费用等是否合适；三是与经销商的关系。最好有以前的老客户，信誉、能力方面都有保证。品牌因素不作为重点考虑，主要是公司形象已经建立，可信度较高，在网络建设上没有太大困难。

　　我们的市调工作没有委托过专业公司。因为一流的专业公司不多，而二三流的公司往往使调查工作流于形式，这种用美丽词藻和难以捉摸的数据堆积起来的书面化报告，往往与实际情况脱节。我们更多地是，去观察市场，了解消费者，凭职业经验来作判断。当然，我并不反对委托专业公司做调查，我认为能委托嘉正有水平的专业公司做市调查并获得准确的情报，这是属于上策，我仍现在的做法属于中策，而将决策情报依赖于似专业而非专业公司的做法则当属下策。　

　　徐：我同意你的说法。不科学不严谨的市调确实具有大大的欺骗性和危险性。

　　徐："青春宝"的广告(网球篇)曾经给人们留下了美好印象，但是对"男壮"的广告似乎颇有争议，广告以艺术的角度来看，不怎么样；为什么你们会选择这种广告形式?　

　　胡：国内广告有两种极端，一种是屡屡得奖的作品，艺术性很强，好看，大制作，广告人得意洋洋，业主懵懵懂懂，但消费者不买帐，因为看不懂，看不明白，所以台上拿金杯，市场交白卷；另一种是被评为最差的广告，认为太俗气、没创意，如燕舞、蓝天六必治，但实际上销售特好，效果明显，因为打动了消费者的心，中国消费者实在。

　　站在企业的立场上，我认为只有能促进销售的广告才是最好的广告。"男壮"胶囊的第一支广告(也就是最令人争议的那篇)目的在于打响品牌知名度，让尽可能多的目标受众知晓"男壮"。虽有人认为太"俗气"、过于"直露"，但这支广告的效果不错，基本达到了我们的目的。

　　徐：请你谈谈当初是基于怎样的考虑来创意这支广告的?为什么男性使用的产品，广告中偏偏用女性来表现呢?　

　　胡：在温州的推广过程中，我们发现一个现象：作为"男壮"使用者的男性，能到柜台购买的极少，95％以上是女性购买(少妇和中年妇女居多)，并非纯粹的传统观念，而是使用者羞于在公众场合暴露自己的"缺点"，男性在购买过程中的心理压力很大，女性则显得坦然些。这是其一。

　　大家知道，商品的使用者未必就是决定购买者或实际购买者。确定广告要打动的目标应当考虑到购买者与使用者的区别，使广告易于披接受。"男壮"胶囊的广告目标显然偏重家庭中的妻子。丈夫是使用者，但双方受益，况且中国家庭，妻子在这等"大事"上的决策举足轻重。因此突出妻子的感受尤为重要。这是其二。

　　"男壮"产品具有一定的隐秘性，许多东西在大众传煤上只能意会，不能言传。广告作暗示，以引起下一轮的耳语传播，这是我们对"男壮"首期广告效果的一种设定，而女人喜欢也善于说悄悄话，而这种悄悄话对促进购买有很强的推动力。这是其三。　

　　第一支广告片是这样的：很温馨、很浪漫的房间里，只有一个颇有魅力的少妇，静静地似乎在等待什么。铃声响了，原来是丈夫的电话，告诉她晚上要加班，不回家吃饭。在她家里玩的，同是为人妻的女友，很迷惑很关心地问她，他工作这么忙，"那个"行吗?魅力少妇一副非常满足、幸福的样子，因为"有了这个(男壮)"，所以丈夫再忙、再累，精力一样充沛。广告语："工作、生活两不畏"的大白话，概括了这支"男壮"广告的主题。

　　广告的情节，在生活中到处可见可闻，自然、生动，也显得真实。虽然，这支广告是给妻子看的，但对丈夫也极具煽动性，广告播出后，有很多男性对这广告的议论便是明证。

　　徐："男壮"的第一支广告片播放后，有怎样的反应?为什么?是不是在不同的销售阶段，你们有不同的广告策略与之配合?　

　　胡：观众的反应很激烈。一次碰到老同学，她劈头就问："胡建红，你怎么会去卖这种东西呢?"　

　　当时，表示对广告反对的观众多极了，公司每天都能接到责问的电话。与此相反的是，"男壮"胶囊的销售反应却越来越好，原本可是"纹丝不动"的。

　　也许由于传统观念使然，使敢于违反习惯思想的行为变得极具风险。但是，不冒风险，又怎能在商品林立、竞争激烈的市场中脱颖而出呢?观念是会发生变化的，一段时间后，观众的反应渐趋平静，我们播出了第二支广告片。

　　广告换了场景，塑造了一位精力充沛的丈夫形象，白天拼命工作，晚上尽情跳舞(交谊舞)，妻子的自豪是因为"家里有个好男人"。同时，加入较多有关产品功能的内客。　

　　第三支广告片的创意是在开玩笑过程中挖掘出来的，同样演绎了一个"丈夫健康、妻子满意"的美满家庭故事。　

　　三支广告片的创意侧重点不同：第一支是在产品上市初尽可能引起多数人的

注目和记忆，留下较琛的印象，从受众的反应来看，是比较成功的。

　　有一定的知名度后，从理性的功能分析入手，重在介绍，这是第二支广告的目的；第三支广告片针对产品较高的价格，进行目标群细分，加重品牌价值的含金量，维护品牌的持续效果，增加消费者的忠诚度，促进重复购买。

　　徐：除了广告片外，还运用了哪些宣传手段?取得了怎样的效果?　

　　胡：在每个城市的上市初，我们除了在电视台播放广告片外，另一个主要的宣传手段是在经济栏目现场播放医生和消费者的访谈。当时，很少有企业做这个栏目，不被人重视。我们也是抱着怀疑的态度，反正费用不高，就试一试，没超到效果出乎意料地好，可能由于国人对医生比较信任的缘故吧，而且又有消费者的现身说法和长时间的播放频度，大大加强了可信度。　

　　看来，有时候时机是很大的机遇，现在医生的形象是不允许做广告的，也许今天有效的操作方式，到明天不一定成功，所以不能成为规律性的东西，但只要在当时有用就行。作为营销人员，就要善于发掘广告媒体的空隙，最大可能地加以利用。　

　　徐：你任市场部经理之前，曾就职公关部经理，在长期的企业公关实践中，你一定有很多经验，请你谈谈企业公共关系的作用。

　　胡：我认为"企业公关"的作用是多方面多层次的。我们公司很注重企业形象，也善于做宣传。举个例子：1985年，药检人员发现一批"生脉饮"色泽混浊，有质量问题，厂长冯根生马上派人查出了46家经销商的412箱货物，并派出近百人次去上海、北京、无锡、宁波等地拜访客户，将25批"生脉饮"全部收回复查。当时正赶上全国产品质量大检查，此事被当做正面典型上了《人民日报》、《浙江日报》，影响很大，企业赢得了消费者的信任。塑造形象是企业公关的第一层面。　

　　企业公关的第二层面是协调方方面面的，基，如员工关系，股东关系等等，作为市场部经理，要特别重视与片区当地方方面面的关系，如工商、卫生、媒介、消费者等等。我日常处理的大量工作就在这方面。1994年，由于梅雨季节，胶囊内的水分含量超标，上海卫生局对所有的胶囊剂型保健品进行检查，并在《解放日报》发布了结果。"男壮"胶囊成了不合格产品，最直接的反应是经销商的退货，产品撤离柜台。我们赶到上海后，找到记者和卫生局说明真相，同时把同一批号的胶囊全部退回，并迅速在报纸上刊登告知：以更密封、能防潮的新包装取代原有包装。很快，新包装已经生产出来了，经销商的工作就好做很多。广告刊登后，消费者的反应渐趋平静。当时的销售额有较大辐度的下降，积极地处理工作后，恢复了原有的水平。　

　　企业公关的第二个层面是借用形象力配合销售，在这方面，我进行了尝试性的实践，比如撰写关于产品的故事，设计产品的卡通形象，举办一些体育文化事业和公关服务活动等。

　　徐：谈到公关的促销功能，这使我想起一位公关专家的话，他认为公关的作用在于松动销售的舆论环境，而并不直接促销，现在国内很多企业甚至是公关学者，都将公关和促销混淆起来。

　　胡：是的。促销(SP)与同广告、公共关系、人员销售相提并列为四大营销工具，促销的关键是让利，只不过有的直露一些，有的含蓄一些。而公关主要是作用于人们的情感，如果说促销是晓之以利，公关则是动之以情，两者不可混淆。

　　徐：既然谈到了促销，我想问一下，作为市场部的经理，你是如何看待促销活动的?"男壮"的促销活动又是如何做的?　

　　胡：促销活动能加速产品进入新市场的进程。比如采取一些免费试用样品的方式，引起消费者的注意和兴趣，让他们采取购买行动；也能促使消费者提前购买或重复购买，在短期内提高一定的销售额等等。

　　虽然有种种好处，我们对促销活动还是保持相对谨慎的态度，因为过多的促销活动对品牌形象的建设没有好处，特别是价格促销，常常模糊辛辛苦苦培育起来的产品价值感。

　　我们面向消费者的促销很少，"男壮"的促销活动重点放在服务员(营业员)身上。由于产品的特殊性，可能会有误解的情况发生，所以零售点的购买气氛显得极为敏感，难以把握。因此要求服务员自然、亲切、善解人意，并保持适度的距离感以表示对顾客的尊重。

　　我们对服务员加以短期培训，并配合一些激励政策和联谊活动，方式方法比较常规，但做得很认真很仔细。

　　徐：市场部由于担负产品营销的广告、促销、公关等工作，要求有统观大局的战略性和整体分析能力，片区经理负责局部地区的销售，注重效益，有风险，两者的工作性质有较大区别，在一些企业里总部企划人员与片区市场经营常常存在着一定的矛盾，作为市场部经理，你是如何与片区经理沟通协作的?　

　　胡：以前是存在着一定的矛盾。但我们在运作过程中，始终把握住一个原则--"为顾客而工作"。我们是一个整体，我们共同对顾客负责。　

　　这是一个有相当思想高度的经营哲学，运用在实际中必须要有具体表现为依托。作为市场部工作人员，应该站在片区经理的角度来思考问题，怎样帮助他们开拓市场，促进销售，因为一个个片区的成功，最终累积成整个市场的成绩。而这个成绩，是我们共同创造的。

　　一是帮助他们搞市调，然后一起讨论协商方案；二是根据自己的经验和知识帮他们出谋划策并争取公司总部的支持；三是帮助片区解决具体困难，如疏通政府部门，媒介的关系以及处理投诉等。总之，从主观上要尽心尽力地替片区着想，从客观上提供如实有效的帮助，而不是与片区人员争名夺利或者居高临下瞎指挥。只要真正做到这三点，一家的感觉就形成了。在长期的协作中，我与片区人员建立了很好的关系，他们的真诚和友好给了我很大的鼓励。那年我去北京市场巡视零售商时，发现有许多人买鲜花和巧克力，一打听，才知道今天是"情人节"，思量着我们北京片区都是小伙子，对他们来说这可是一个特殊的日子，于是我立即决定取消当天晚上的会议，生怕耽误了小伙子们的"美事"!所以到了晚上，我也不敢去找北京的朋友，估计大家都在过"情人节"。一个人百无聊赖地呆在宾馆里看电视。突然有人敲门，我吓了一跳，琢磨着"情人节"会有谁找我呢?紧紧张张地打开门，原来是北京片区的6个小伙子，手上还捧着一大束鲜花，让我大为吃惊。小伙子们颇难为情地说是因为尊重我这位大姐才过来共度"情人节"，让我极为感动。后来一直谈到深夜。现在想来，还真对不住小伙子的情人们，她们知道了，还不"恨"死我!　

　　我们市场部与销售部的关系非常融洽。

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