国美手机降价事件发生之后，制造商们开始打量自己的渠道未来，并为自己失去的渠道主动权而痛不欲生。痛定之后，就开始对国美这种不良零售商声色俱厉，扬言要封杀他。

　　国美和制造商们的做法本质上是对零售为王时代的一种误读，是切切实实的一种渠道冷战思维。国美和制造商没有想到的是一个终端效率的问题，而将着眼点放在控制与反控制、颠覆与反颠覆之类的主动权争夺的渠道政治上。

　　对国美而言，这样的坏小子式的操作从长远而言，是一种滥用比较优势的行为，而这样的任意妄为最终会误导国美核心竞争力的建立，最终为供应商们所抛弃。

　　尽管国美与沃尔玛打出的都是“天天平价”一类的旗帜，从表面上言，国美与沃尔玛是殊途同归，但实际上，国美与沃玛的未来却是天上地下，相去甚远。

　　众所周知，要达到“天天平价”的目标，所依仗的不过是三点：一是要能普遍代表消费者的意愿，真正成为一个大众购买平台；二是要能找到便宜货，需要有良好的供应商；三是企业运营效率要高，能大幅降低物流及管理、库存成本。

　　为了达到第一点，国美和沃尔玛都以消费者代言人自居，但在第二点上，国美是打压供应商获取低价，而沃尔玛是寻求合适的合作伙伴，并利用相互的企业能力的互补实现价值链再造，从而实现低价。在第三点上，国美的功夫就大大低于沃尔玛。沃尔玛有着全球最大的民用商务信息系统和物流体系，这一切保证了沃尔玛的低成本和高效的运营。

　　国美却不一样，著名学者姜汝祥就曾指出，国美的成功靠的是一种外在资源整合上的比较优势，而沃尔玛靠的是内在支撑能力。

　　对于国美的比较优势，他也总结出来了三条。“对于‘天天低价’模式第一点，国美战术有三招：第一招是 “动摇军心”。国美在新店开张前1－4个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“天天低价”。

　　第二招是“开业震慑”。国美在开业前均要精心策划推出 “特价机”：如市面上29寸超平彩电还是2000元上下时，国美能推出699元的特价机，极端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山人海，场面火爆，成为当地新闻，再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线，“震慑”对手。

　　第三招则是“高举高打”，以领导者的姿态制造“事件营销”，控制供应商。比如2000年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟，2001年4月举办“国美空调流行趋势发布会”， 2001年11月，推出“国美服务工程”，2002年7月举办“中国手机高峰论坛”，所有这些目的都在一点：以量诱惑制造商，使价格战首先在制造商之间展开。

　　国美的做法实际上是中国终端的一个代表。其特点就是转嫁成本给上游，其行为方式就表现为压低进价、延迟货款、交进场费、交节日促销费等。　

　　而大部分制造商为了避免在一棵树上吊死，被迫继续保持原有的效率不高的渠道，如TCL和海尔到现在还在沿袭自建网络的道路；没有实力的厂商就把风险转移到分销商和代理商头上，让分销商和代理商变成自己的物流体系，而把终端牢牢地把握在自己手中。有人形象地把中国分销模式说成为人海战术。

　　制造商对分销商和零售终端的控制理念也导致了分销商和零售商激情和成长性严重不足。

　　分析国美和制造商的理念是为了说明，现在的渠道理念本质上是一种“冷战政治”，这种理念造成的结果是一种利润的转移而不是价值的再造。

　　在信任感不足的情况下，渠道和制造商的专业精神和分工协作的态度都严重扭曲。渠道商和终端不可能考虑更长远的利益，而总是利用转移风险的手段大势打压供应商，而不是把提升竞争力的手段放在流程再造和企业文化再造上。制造商以营销带动生产的指导思想却令自己企业的链条延伸过度，造成品牌力和产品力的提升缺乏投入。

　　不过，现在是到了渠道商和制造商抛开冷战思维的时候了，大卖场的出现使得特定区域内的营销行为变得更加困难，各种自建的网络和分销网络渐渐会成为一种制造商的沉重负担，在这种情况下，渠道战略也应该由分散风险为主、控制渠道主动权为上变为合作为主、效率至上了。

　　在这样的战略指导下，制造商更多地要把自己融入到一种以终端效率为导向的价值链上，以加强产品力和品牌力来影响渠道和终端，从而保证企业的赢利和渠道安全。

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