纵观国美与各大厂家关系的发展史，可以看到国美跟诸多厂家都“翻过脸”，但最终的结局都是：厂家妥协！而从目前格力与国美博弈的形势来看，双方没有一点“和解”的迹象，笔者不想推断和预测认为谁会妥协，因为这没有太大的意义。笔者在此想阐明的是：格力们的觉醒对国美们的致命危险和厂家（供货商）如何提高自己在竞争中的议价能力。

　　国美们的危险

　　纵观国际上供货商和超级连锁销售关系发展的历史来看，类似国美和格力的“分手”的案例，也不少。但博弈的结果，最终都是建立起了长期的战略合作伙伴关系，取得了双赢。比如在20世纪，宝洁和沃尔玛也“翻过脸”，但是最终采取了全新的供应商和经销商的关系，建立了电脑互连的信息共享，取得了双赢。但中国的国美与沃尔玛等一些国外大的超级商业连锁却有着很大的不同点。首先，沃尔玛的“长大”是因为他通过提高自身效率的前提下获取的，而国美并不是通过提高自身效率和改善管理来降低毛利，而是更多地将“长大”转嫁给厂家。在这里价值并没有增值，只不过是转移。第二，商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，在利益上应该是“双赢”的结局，这也是沃尔玛、宜家能够与一些大供货商建立良好关系的基础。而国美的成长历史呢，简直就是一部厂家的“血泪史”。我们在市场上经常会看到国美们挥舞起一些品牌的产品大规模进行“血祭”，价格屠刀高举不落。今天借东家打西家，明天又借另一家来打东家，通过不断的打压企业，取得自己的“扩张”成本。而厂家呢？“卖彩电还不如卖白菜”！

　　沃尔玛培育的是一种持久的竞争优势，也是符合商业道德的，而国美的手段则更多的利用短暂的利益，也是不符合竞争道德规范的。

　　从这个角度来看，厂家站出是一个好的开始，这说明了厂家的觉醒，它们不肯不要利润不要品牌地“就范”了。它们逐渐遗弃国美，采取扶持其他经销商、利用其他超级商业渠道、自建立专卖店等商业手段，减少对国美的依赖性并摆脱国美“压榨”。其实，国美目前还没有外界传说的那么强大，而且空调几大品牌在国美的渠道中份额也不是非常的重要。据了解，这次不仅格力，几大空调品牌也没有与国美谈定。如果全国所有家电企业都能像格力一样对国美说“不”，又会是一种什么样的结果？

　　国美们的失信将遭遇到更多的供货商们的报复，企业在自控通路和超级终端两手抓的情况下，抵制超级卖场。2003年，国美曾经单方面的降价行为两度与联想等IT巨头翻脸，但联想采取了多级代理的通路体系，国美并没有撼动联想等在市场中自主经营的地位。这些企业根本不参加国美的竟标会。在国美降价的过程中，联想采取了可能诉诸法律的警告和断货措施，滞缓了国美冲击IT市场的步伐，并且使国美丧失了增加消费号召力的品牌的影响力。

　　同时，供货商也都保持了比较高的警惕，一旦发现或听说国美出现经营问题，它们会马上采取预警措施，一旦付诸实施，必然会对国美产生更大的困难。2001年国美资金链断裂的传言一起，就有不少厂家控制对国美的发货。由于国美的快速扩张，其资金链必然相当紧张，在资本市场也没有大的动作，这样无疑对国美是一个考验。一旦出现资金问题，供货商会毫不犹豫地将国美抛弃。

　　供货商之路

　　像国美与格力这样的故事，在未来相当长的时间内仍然会继续持续，超级终端在厂商之间的角色会不断的加强。厂家（供货商）除了继续与一些具有诚信道德、兼有平等地位并信守合作的超级终端合作外，要做好以下几方面的工作：

　　第一，增强自身的议价能力。最重要的就是提高自己的经营效率，加强对产业整合。企业要提高自身的经营效率，实施低成本和规模制造优势，深挖内部潜力，使自身的产品成本比行业的平均成本低得更多，这会增强企业的竞争优势。同时，增强对行业的整合，增强自身的规模效应。目前就是生产资本和商业资本赛跑，谁整合的快，谁的议价能力就强。第二，渠道创新。渠道创新是企业摆脱被动局面的有力武器，消费者需求的改变要求供应商提供新的产品传递方式，而零售行业的变革和信息技术的发展也将给供应商的渠道创新和渠道管理提供良好的条件。第三，扩展更多的渠道模式，实施渠道组合战略。应用中小卖场、批发市场、便捷的终端等多种渠道通路，减少对国美的依赖，减少风险。第四，实施品牌战略，通过良好的品牌形象来影响消费者，取得消费者的忠诚度与美誉度。一个定位于高品牌、高价位的产品，将选择与一些和自己同样定位的产品放在一起，而不倾向于与二、三流的品牌放在一起。因此，在渠道的选择上这些高端的家电品牌更倾向于选择在专卖店、主要的大型零售商场或者直销等方式。西门子在国美们的渠道中，就不怎么占有优势。这主要是因为西门子品牌具有较大的品牌力，已经不依赖国美们。

　　国美只是一种业态模式，自然有它合理存在的机会与可能。假如国美真学到沃尔玛的经营之道，与生产企业、消费者共赢，那就说明它成熟。但国美现在只是便宜货的代表，这样的企业很难培育可持续竞争力。商家只有和厂家在博弈中取得双赢，共同成长，才能建立企业的可持续的竞争优势。

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