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新创咨询公司的“七宗罪” 2000年无疑是中国咨询行业发生质变的日子，在这一年“中国特殊国情”的老式“策划”彻底被人唾弃，“谁跟我说做策划我跟谁急，我现在做咨询了”已经成为不得不转型前的大众宣言，此时“咨询产业在中国必有美好的明天”已成板上钉钉同时激发了媒体丰富的想像力，这不仅使得很多原本潜在水下的国内咨询公司（如新华信、远卓等）众望所归地走到了聚光灯的中央，更有战略意义的是咨询创业作为继网络创业后的第二次创业浪潮“江声浩荡从屋后升起”。无数的“海龟”和“土鳖”纷纷扛起了自己的大旗急于赶上新千年的“头班车”（当然笔者也是其中的一员），满怀着憧憬和不可一世希望“地球已踩在自己脚下”。然而三年以后当笔者与“睡在上铺的兄弟”们聚首的时候，却无奈地发现50％的“同志们”在一年内就下马了，活过三年的不超过20％，活下来的也很少有人能突破二百万年营业额的瓶颈，通计能创业成功的绝不会超过5％。新创咨询公司为何成长如此烦恼？笔者从自己的切身体验出发，做出七大反思，以供后来者镜鉴。 反思一：咨询其实很时尚 由于咨询业流行的论调是“事实、结构化和验证假设”，这使得咨询创业者在肃然起敬和高山仰止的同时感觉到理性女神在自己心中神秘升华，咨询是一门严肃的科学，这句话是不错的，但却远远没有说清所有的事实真相。 咨询说到底还是社会科学，这注定了它永远不会象自然科学一样精确（其实自然科学也不是一般人想得那样靠得住，如数学中的概率论和博弈论、物理学中的量子力学都会让那些持严格因果论的人们大感沮丧），不精确就会使得“否定之否定”成为一种常态，结果就是咨询象那些流行产业一样时尚。对咨询时尚性的认识不足是新创咨询公司的最大陷阱，他们抱残守缺地认为自己的方法、工具和模式是“科学的”因而拒绝跟随潮流，他们也不看看战略的“10大流派”是如何前仆后继的，管理的“128种工具”又是如何潮起潮落的，问题的关键不在于你的咨询方法是不是象美女一样经得起时间的考验，而是客户希望看到新的美女。 麦肯锡深刻洞察了咨询的时尚性，因而拒绝将自己捆绑在哪怕是很成功的模式上，而是“变色龙”式的永远跟随时代的潮流（当然它的技巧使得这种跟随常常看起来象是领先）。笔者曾经也困惑过明明是“市场推广策划”，过几年不叫“整合营销传播规划”就无人问津，再过几年不叫“品牌领导IMC管理”就会黄花菜也凉了。当笔者心领神会以后推出“营销人员的六西格玛”，尽管还没想明白到底该怎么弄，却有不少愿者上钩。 没有时势根本造不出英雄，新创咨询公司必须习惯“新瓶装旧酒”的咨询时尚真谛。 反思二：“咨询英雄”的时代已经不再 很多咨询创业者在制订创业计划时总是习惯性地过高估计自己、过低估计困难，他们津津乐道于“上百亿的咨询市场”、“罗兰贝格又拿到了1600万大单”等等，着迷于“自主研发的独特咨询产品”而忽视市场开发的真正难度，总认为自己能象叶茂中和何慕一样白手打天下（尽管他们对叶茂中和何慕算不算严格意义上的咨询公司持相当质疑）。基于这种认识，很多新创咨询公司一开始就处于没有客户积累和“等米下锅”的情形，唯一的出路就是在投入耗尽之前能够找到现在还不知道在哪里的客户，而绝大多数新创咨询公司的投入不会超过50万（海归派的手笔要大一些），如果命运之神在半年或者大半年不降临的话，开门之日就是关张之时。 然而现在已经不是九十年代了，“咨询英雄”的时代早已过去，单凭个人甚至是团队努力已不再能让客户点头，一两件咨询“法宝”也无法吸引人们的眼球。现在的法则是你最好创业之前就能拥有客户，开业之时就能获取订单，如果开局不利你将一生处于咨询创业，而一生都不能完成咨询创业。曾经有一个初涉此道的同行朋友告诉我“激情和能力就能成功”，我只能回答他，没有初期客户支持，激情只能让你筋疲力尽，而能力将是无奈等待。 反思三：没有战术的咨询模式绝走不远 由于“咨询”一词常常具有宗教般的魔力，而咨询创业者又多数来自于咨询业或知名公司的幕僚部门，所以新创咨询公司常常偏爱麦肯锡式的“纯咨询”，只做策略规划而不做战术实施（最多只是提供所谓的“实施辅导与监控”）、与顾客保持距离而不深入参与客户日常经营（保持所谓的“客观和第三方立场”）、不对咨询结果负责而强调咨询项目制等等，说白了就是不想做实事只想管大事。尽管“纯咨询”的业务模式的确存在争议（如麦肯锡和贝恩之争），但在目前中国企业普遍缺乏执行力的情况下，对于新创咨询公司而言纯咨询的业务模式是没有生命力的。 咨询业务具有两大特殊性，第一它是无形的，因而缺少直接的、可感知的客户价值；第二它是期货的，客户直到付钱很久以后才能得到它的完整存在。这种特殊性使得咨询不可避免要进入战术层面，因为战术是可以直接感知的，客户也无须惴惴不安地等得太久。 很多“专业”的咨询创业者都认为叶茂中是“假咨询、真广告”，然而正是这种强调战术（影视与设计等）的业务模式不仅使得叶茂中轻松登临年营业额两千万的高度（国内老牌的纯咨询公司如北大纵横目前也不过如此），更使得其营销咨询服务能够进入独立的如火如荼；联纵智达的成功也必须归因于其深入卷入顾客的日常经营，联纵智达只接受年度咨询服务的合同，而且采取派员长期外驻的方式（这种外驻并不是虚有其表的，其顾问人员常常必须到田间地头向农民讲述“种子的故事”），锋芒毕露的战术性业务模式使得何慕在两三年内就达到千万级的业务量，并在新年伊始击败十余家国内外老牌咨询公司成功地拿到极具战略性的“上海磁悬浮”商业模式项目。和君创业“投行＋咨询”的业务模式也无可辩驳地证明了战术在增加顾客可感知咨询价值上的强大作用，否则才几年时间和君创业就敢说“两百万以下的业务我们已经不大感兴趣了”？ 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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