从80年代以来，各行各业的“老名牌”企业，随着市场开放的扩大化，陆陆续续地进入衰退、灭亡时期，让位于外资企业和新生的民营企业。

　　有些行业开放较早，“老名牌”已经全军覆没，如日化、自行车、手表、软饮料等行业中那些曾经名噪数十年、家喻户晓的产品；有些行业开放较晚，“老名牌”刚刚露出“外强中干”的本性，如彩电、冰箱、白酒、葡萄酒；有些行业还未真正开放，“老名牌”还未意识到“定时炸弹”的存在，它们表面上正如日中天、风风火火，但实际上已开始引爆一些不重要的“定时炸弹”，并逐步向“毁灭性定时炸弹”接近，如乳品、通信、金融等行业。

　　“定时炸弹”是这些“老名牌”与生俱来的、先天存在的缺陷，我们也称之为“必败因子”。在“垄断经营”、“政府保护”、竞争企业弱小等特殊条件下，这些“必败因子”的危害性不易察觉；随着行业的对外对内开放，竞争者的压迫、诱惑，随着企业规模扩大，“必败因子”们开始纷纷发挥作用，“定时炸弹”按照“从小到大”的顺序依次爆炸，最后“自然而然”地把“老名牌”送出江湖。

　　既然是“定时炸弹”，就是可以“拆除”的。“老名牌”在“定时炸弹”的有序有规律的爆炸中几乎无一幸免，原因不在于“定时炸弹”的“不可拆除性”，而是：

　　（1）我们重视“起死回生”的“神医妙手”，轻视“病生肌肤即能疹治”的先知先觉（企业成败的基本规律、原理），“病在肌肤”之时，我们封锁媒体，打压债主，讳疾忌医，拼命地用纸包火，不把病拖重、不把企业拖死不罢休，“不到最后关头不下最后决心”。

　　（2）应对方式错误。我们自私，我们认为“老名牌”的衰退是“体制问题”、“产权问题”，热衷于“私有化”、“管理层收购”、“资本重组”等“调动经营者私利积极性”的“外科手术”，忽视企业员工、企业投资者（人民，表现为国有资产管理部门）、企业债主（银行、供应商等）的利益，最后是提前引爆最大的那颗“定时炸弹”，使“老名牌”提前死亡。

　　这里，我们以刚刚开始开放的“白酒老名牌”为例，参照已经覆没的日化、自行车行业老名牌，和与白酒同时代的彩电、冰箱等行业老名牌，研究“定时炸弹”的种类，探讨“拆除”之法。

　　1．推销型组织

　　“老名牌”均为推销型企业组织。

　　茅台、五粮液、剑南春、长虹、永久、凤凰、咏梅、英雄等，都是推销型企业。有些名义上设立有“营销”公司、销售公司，但实际上仍是历史上“供销科”、“销售科”的功能，“城头变幻霸王旗”、换汤不换药而已。

　　“推销型”企业没有营销能力，它们只会“做买卖”，或者“卖”产品给经销商、给专场店、给商超，或者“卖”品牌给经销商，没有能力做“营销”。

　　2．有“产品”无“品牌”

　　“产品”是理性的，体现给予消费者的功能利益。

　　“老名牌”大都有过硬的产品，如永久、凤凰自行车经久耐用，风里来、雨里去、经摔经打，上海、钻石、宝石花手表一块表使用二三十年依然走时准确、防水防震；英雄、永生钢笔价廉物美，茅台、五粮液酒质优异。

　　它们的品名，给予消费者的联想都是产品层面的（如质量、价格等）。

　　但“品牌”却是感性的联想，是企业对消费者的情感利益方面的承诺，体现消费者的情感归属。

　　“茅台”是产地，体现“产品质量的保证”；“五粮”是原料与工艺，还是“产品质量的保证”。它们都没有体现“目标顾客”的“品牌情感归属”；它们的包装凝重淳朴，但缺乏情感层面的个性化沟通。正如永久、凤凰虽然庄严厚重但却不如中华赛车等的设计上的人性化、个性化。

　　所以，它们都是产品而不是品牌。

　　对比“金六福”的“福文化”，“小糊涂仙”的“糊涂文化”，就可以知道，“金六福”、“小糊涂仙”才是“品牌”。

　　3．与渠道对立

　　“老名牌”往往自以为“皇帝女儿不愁嫁”，价格体系不合理且无力管控，经销商、零售店经营“老名牌”不赚钱，一直都在“容忍”这些“老名牌”，一旦新的诱惑出现、他们觉得不必再继续容忍时，他们就会“叛变”。

　　所以说，“老名牌”实际上没有销售网络，只有一些随时可能“叛变”的、暂时容忍着他们的“临时渠道合作关系”。

　　“永久”、“凤凰”等的覆没，并不主要是由于消费者的“变心”。实际上，消费者至今仍“信任”、“怀念”这些产品的某些方面属性。“永久”、“凤凰”们的覆灭是从“渠道崩盘”开始的。

　　今天的白酒“老名牌”也面临着与当年的“永久”、“凤凰”们同样的渠道问题。80年代公认的“17大名酒”，多数已经由于“渠道崩溃”而走向亏损、甚或退出江湖，少数如茅台、五粮液，由于“政府采购”，由于竞争还不激烈、消费者还未找到足够的替代品，由于竞争不充分、更有竞争力的竞争者还没入场或还没长大等原因，白酒“老名牌”暂时还能获得渠道的容忍，但“殷鉴不远、在夏后之世”。

　　4．人才“本镇化”

　　“老名牌”往往是当地的“明星企业”，七大姑、八大姨削尖脑袋往里钻，互有亲戚关系的员工往往占到企业的50%以上、甚至90%以上，“外人”往往难以立足。企业“职位威望”让位于“影响力差序结构”，从而引发出一系列人事问题、管理问题、企业文化问题、企业核心能力规划问题等等。

　　最难受的是“营销人才”，企业自己不产，外来的又立不住脚，徒增动荡，“不做营销等死、做营销找死”，“不做营销企业死、做营销个人死”。

　　5．企业“目标不明”

　　本来，企业应该以“盈利”为唯一目的，但“老名牌”的目标却很复杂，大体而言有“以下目标”：

　　A、解决当地的就业问题

　　这个目标与企业“最小投入、最大产出”的基本定律相悖，也给管理带来障碍。

　　B、税收优先

　　企业不应以“创税”为目标，但“老名牌”却有“创税”目标，总爱公布“完成利税若干”。这就诱使企业片面追求与“税收”相关的一些指标，如销售额等。

　　C、“政绩”

　　“老名牌”企业的领导人往往是“官”，是行政机构“任命”的，是来企业“镀金”的，把企业做好之后还要回去“当官”的人。

　　所以，他们会侧重于那些短期的业绩、那些看得见摸得着的业绩，忽视品牌维护、售后服务、网络维护等“软件”。从而给企业发展埋下一颗颗“定时炸弹”。

　　D、扶贫

　　为了“帮助”弱小企业，政府往往命令“老名牌”企业向弱小企业“输出品牌”、“联营”，甚至容忍当地的假冒品生产，容许他们以“在老名牌背后打黑枪”为生。

　　E、照顾关系

　　如果在不违背企业战略的前提下、从战术层面上考虑而采取一些照顾关系的手段，是可以的、至少是可以理解的、无可厚非的；但如果拿企业战略来照顾关系，如为照顾关系而搞“品牌买断”，则会害人害己、达成“双输”。

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