不知你的企业在发展生意时，是否注意到这些零售商自有品牌的存在和影响，你又把这些品牌看成是对你生意发展的一个潜在机会呢，还是一个非常大的威胁？卖场作为目前以及将来的主流终端平台，他们的这些行为会给我们的生意带来什么样的影响呢？

　　一、超市专供的现状

　　超市中的专供一般分为两种形式：零售商自有品牌和供应商品牌的专供品（比如在包装上显示某某卖场专卖）。

　　目前主要零售商的自有品牌主要集中在大米、面包、洗涤用品等易耗品、食品类、家纺、服装等方面，根据本人对一些零售商的了解，他们今年自有品牌的会向部分销量较大的耐用消费品方面延伸，最终完成其较全品类的覆盖。

　　暂时还不具备运作自有品牌的零售商则更多的要求供应商提供专供产品，并且在合同费用、利润等各方面相对的降低，以争取一个具有强竞争力的商品，也有人把这成为产品买断。

　　不管零售巨鳄们采取的是何种方式的专供方法，我们应该注意和思考的是，他们正在一步步的利用终端资源的绝对优势大力发展着“终端对产品绝对话语权”。

　　二、不同的专供品发展策略

　　拿家乐福和沃尔玛来进行比较，可以发现他们采取的是截然不同的策略。家乐福的“棒”产品无疑比任何一个沃尔玛的自有品牌更能给消费者带来深刻记忆。

　　“低价就是棒”是家乐福棒产品的最重要符号，也由此，消费者认识了一个个价格低廉、品质保证的强势商品。家乐福为了保证市场上最低的价格，采取了简单包装、全部绕过贸易商由供货商提供产品、要求供货商只保证基本利润等一系列做法，最终向消费者提供物美价廉的产品；

　　 沃尔玛则显然有更多变的手段来发展他的自有品牌。首先，沃尔玛根据不同的市场需要和消费需求来确定开发不同价格、品质的商品。所以沃尔玛有多个不同的自有品牌来满足不同的产品与市场定位，但我们仍然可以看出这些自有品牌同样继承了沃尔玛特色的基因：“同类价格中的低价’、“天天平价”。当然，沃尔玛并不因为自有品牌而降低对产品利润的要求，相反，这些产品为沃尔玛创造了惊人的利润。这也是为什么近几年有上百亿美元的中国产品源源不断被送上美国本土和南美洲沃尔玛商店货架的原因了。

　　三、专供的背后是什么？

　　目前国内主要零售商的自有品牌还处在起步和发展阶段。自有品牌还没有显露出他的真面目，以至于于许多供应商在还没有对其有充分了解的情况下盲目拓展自有品牌的开发力度。不能说自有品牌是个负面产物，但无疑将有很多供应商将为此付出惨痛代价。下这样的结论是因为我们对零售商的自有品牌战略有以下的几点认识：

　　1、商业资本涉足制造业是竞争的需要、利润的需要，是趋势。在英国，衡量一个零售商是否具有赢利能力和竞争能力的一个主要指标就是看其自有品牌的发展状况，以商品覆盖率来推算的话，比重达到40%以上。在日本、美国等零售业发达国家，其自有品牌的发展大致和英国类似。那他们为什么样这么大力发展自有品牌呢？a、自有品牌可以完成挤压供应商部分工业利润的过程。现在很多的行业竞争已经非常激烈，供应商的商业利润已经没有进一步压缩的空间。通过自有品牌，可以直接刨除中间商业费用，甚至压缩工业利润，拿到一个非常低的价格。所以，自有品牌既是零售商们抢占市场份额的利器，又是保证利润的法宝，完全可以根据他们的需要想怎么玩就怎么玩。在这里，价值的让渡使制造商完全陷入被动之中。

　　2、终端的话语权强化为市场的控制权，是零售商致力的目标。自有品牌的发展，对于弱化大型供应商的谈判能力是非常有效的。这是个非常容易理解的问题。零售商以此为筹码来对大型零售商进行制约，以保证其对市场绝对的控制权。同时，随着自有品牌的不断发展，OEM定单也成为不少供应商眼里的“薄利蛋糕”，有时候，这也会成为零售商对你提出额外要求的理由。

　　3、品牌受限的困惑谁来解？当国内的自有品牌发展了三五年后，在超市的货架上，充斥着大量的自有品牌，而作为行业名牌的你却发现根本无法将你的商品完全展现出来时，你如何来完成对消费者的销售？

　　四、对策的思考

　　1、站在品牌的高度去协调发展自有品牌。自有品牌的先天性决定消费者对他的认知度不低，如果你的产品是行业名牌，还可以依靠品牌张力来协助你完成销售，如果你的产品还不具备一个品牌的功效，那直面自有品牌去竞争的话，就困难重重了。所以，本人建议，更多的供应商在做好应对或者去推动自有品牌的时候，别忘记了提升自己的品牌是个最为重要的事情。

　　2、强调自有品牌的“价值”。纵观国外零售商自有品牌的发展，通常都是从价格优势向价值优势来转移的，而事实上，这个转移对供应商而言是个机会点。超市营销的一大特点就是谁控制价格的中低端，谁就控制市场。在前期，更多的零售商会着力推广低价自有品牌，这是对行业产生负面影响很大的举措。在国外，经历过这样的过程，零售商也看到由此给大型供应商造成的伤害。为了维护和被称之为“战略合作伙伴关系”的重要供应商的关系，同时也出于对自身提高利润的需要，自有品牌的定位从价格最低产品转换为最物超所值产品。这是个有利于双方的转变，我们在协助零售商发展自有品牌时，应该强调产品的超值，而非最低价格。

　　3、剔除“鸡肋”。这是从产品角度出发来考虑的。在市场中，总有一部分利润已经被打穿，但市场需求还比较大的商品，由于他利润很小，但容量较大，我们称之为鸡肋。我们建议把这类产品可考虑作为自有品牌发展产品，当然，我们在让出这块市场的同时，一定要做到“事实利润”的增加，同时加强产品的上行力度，而不是价格的不断走低，确保企业和行业的良性发展。

　　4、催生新品类。不管如何，自有品牌肯定会对原来的业务产生影响。但同时，我们也可以把他作为催生新品类的一个工具。这是涉及到品类管理的问题。通过大量的销售数据分析，发现不同产品类别的销售情况和消费特征后，我们在让度部分市场给自有品牌后，一定要记得去发展新的产品和产品分类。不要光想着蛋糕被切成几块，更要想想怎么把蛋糕做的更大。

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