有时会更易成功。

　　虚拟经营这种说法在国内许多人还很陌生，但这种现代经营方式已成为许多企业迅速发展的有效经营思路。

　　虚拟经营在国外早已十分普遍，像耐克、锐步运动鞋根本就没有自己的工厂，其产品却畅销全球；而国内所能看到的多数进口电器，也是以这种方式进行经营和生产。分析起来，正是因为国外虚拟企业将一些劳动密集型产业的生产部分虚拟化，并把它移到劳动力成本较低的中国来做，所以才有所谓的"三来一补"，也才有深圳及珠江三角洲今天的发展；实际上，许多香港的名牌服装，都是由内地的一些厂家生产的。现在国内许多企业也开始虚拟经营，虚拟经营可使企业发挥资源的最大效率并有弹性化的优势，但如果在经营中，失去对关键性资源的控制，虚拟经营就会引发危机。　

　　虚拟经营是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整的执行这些功能的组织。就是说，企业在有限的资源下，为了取得竞争中的最大优势，仅保留企业中最关键的功能，而将其他的功能虚拟化--通过各种方式借助外力进行整合弥补，其目的是在竞争中最大效率地发挥企业有限的资源。　

　　一种产品要想具有竞争能力，必须有快速的研发能力，生产设备、生产流程的管理，成本的控制，品质的保证，销售网络的广泛完善，品牌的创立等诸多因素来保证。这些对于一个成功的产品来说是必备的，却需要庞大的资金做后盾。这对于资源有限，尤其是刚刚创业的中小企业来说，是不切实际的。而且，这些功能不仅会提高固定及操作成本，还会因为组织规模的扩大而减缓企业对外界的反应能力，使企业如恐龙般迟钝，难以应付日益激烈的市场竞争。这些因素使得虚拟经营逐渐受到重视并被广泛应用。　

　　虚拟经营有五种基本形式：虚拟生产、共生、策略联盟、虚拟销售网络、虚拟行政部门。

　　虚拟经营的最初形式，是外包加工的"虚拟生产"，即OEM。在国外如生产运动鞋的厂商耐克和锐步，一个工厂也没有，而是集中公司资源，专攻附加值最高的设计和行销，生产则委托由人工成本较低的新兴国家代为加工生产。电器生产商菲利浦以及一些服装生产商在相当程度上采取了这种方式，它创造了品牌，企业却不拥有生产线。这使得企业不同产品生产的调整成本很低，所以可以很快地反映市场上的变化，专注于设计、行销的规划，创造企业高弹性的竞争优势。

　　第二种虚拟经营的形式是"共生"。也就是在企业中只作支援性的工作，企业本身并不擅长这方面的工作，但因为在成本或保密的考虑下，不愿外包，于是几个同行公司共同组成一个作业中心，共同负责成本。如银行业并不擅长资讯管理，不想外包，又不愿意独自负担培养专业人员的成本，于是，可由几家银行成立专门机构处理电脑资讯业务，因为合并后的资讯业务足以达到规模经济，可以达到节省成本的目的。　

　　第三种虚拟经营的形式是"策略联盟"，其正在世界范围内成为企业管理的潮流。它是指几家公司拥有不同的关键资源，而彼此的市场有某一程度的区隔，为了彼此的利益，进行策略联盟，交换彼此的资源，以创造竞争优势。如世界知名的康柏电脑公司，为迅速攻进不熟悉的个人电脑市场，获得竞争优势，一开始便与十数家知名的软硬件公司进行技术策略联盟，再加上康柏电脑的大部分零件均采用外包加工的方式生产，本身仅掌握快速的研发能力及行销网络。如此轻巧的高弹性组合，配合着低价策略，使得康柏能够迅速掠夺个人电脑市场，而成为全球个人电脑的第一品牌。

　　国内策略联盟做的最成功者应属TCL集团，它是国内最大的电话机生产商，1993年进入家电领域，以在通讯业创下的品牌及销售网络与有生产优势的香港长城公司组成策略联盟，只用三年多的时间，在中国彩电业的市场占有率便仅次于行业两大巨头--长虹和康佳，居第三位，至今犹有很强的上冲动力。　

　 第四种虚拟经营的形式是虚拟销售网络，即公司总部对下属销售网络解放"产权"关系，使其成为拥有独立法人资格的销售公司，这样首先可使总部无需为下属办事处发放工资，也不必再支出必要的管理成本和市场开拓费用；其次，各销售公司成立后，均利用关系积极在社会上募股，无形中为总部聚集了一大笔无息发展资金，并使原有网络迅速扩延；再次，这种方式将吸引大批销售人才汇集总部旗下，网罗一批有实力有能力的人才。但虚拟销售网络的前提是，总部必须拥有具有相当市场前景的产品，并能以自身的品牌和技术更新优势保持其稳定性，以防止经销公司另择高技。

　　另一种虚拟经营的形式是"行政部门"的虚拟化。

　　在这方面天年高科技国际企业公司做得很成功，"天年"在珠海总部的电脑推广部、储运部和市场企划部，三大部门目前已对外发包，由境内外三家专业化公司承担业务，其负责人又是"天年"虚拟部门的负责人，为"天年"统筹兼顾参政议政。

　　虚拟经营在世界范围被广泛应用，对应于现今追求企业轻薄、弹性化的经营管理潮流。这是因为如今国际市场变化太快，企业必须有非常敏锐的市场反应能力。但虚拟经营的企业必须控制关键性的资源，如专利权、行销通路或研发能力等等。否则，必定受制于人。"TCL王牌"品牌归 TCL集团所有而不是归王牌视听所有，这是 TCL与香港长城公司策略联盟的关键。品牌和销售网络这两项关键性资源控制在 TCL手中，使其在策略联盟中不会导致被动和失控。而国外的耐克公司，在1971年之所以能度过一场经营危机，在供货商日本老虎公司发难之时，及时更换制造厂，转危为安，很重要的原因是其掌握了产品设计、专利权等关键资源。

　　所以，虚拟经营的精髓是将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化，同时为了保持其竞争优势，必须注意品质、成本及周期等其他能力的平衡。　

　　虚拟经营不是每个企业都必须运用的经营形式，但它的思维方式可为每一个企业所借鉴；就是运用自身最强的优势和有限的资源最大限度地提高企业的竞争力。

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美特斯邦威：虚拟经营之路 （2007-09-13, 中国营销传播网，作者：王慧）