同时，畅销产品也受到了来自竞争者的冲击。

　　2003年对医药保健品巨头强生公司来说是不可思议的一年。公司从婴儿香波到人造膝盖的众多产品都创造了非常可喜的佳绩，销售额上升14%，高达四百一十五亿美元，利润上升18%，达到八十亿美元。治疗冠心病的“赛佛”涂药动脉扩张器得到外科医生的青睐后，2003年4月投放市场后的第一年就迅速获得了10亿美元的销售业绩。

　　但是强生公司的股票价格就不那么乐观了。强生公司很长时间以来都是华尔街的宠儿。良好的业绩使公司得以在《商业周刊》去年评选的50强公司中荣登第四位。5年间，股票价格上升了23.2%，而标准普尔500股票指数下跌了9.5%。最近的股票价格大约52美元，2003年下跌了3.8%。尽管2003年多数医药公司都处境艰难，强生的股价还是落后于竞争对手英国葛兰素史克美占药厂、辉瑞制药有限公司、必治妥公司。

　　挑战还在前方

　　投资者已经看见强生的前方还有一段艰难的路要走。2006年之前没有任何支柱性的产品投放市场，加上竞争对手成功地准入利润丰厚的新市场，所以未来的两年对强生而言无利可图。2004年，分析家一致认为，强生的收入只会上升8.5%，2005年只会有不到5%的上升。同样的，2004年的利润也只会有11.7%的增长。强生并不否认未来需要面对艰巨的挑战。首席财务官罗伯特·克罗斯说：“我们已经走出了高于历史平均水平的辉煌时期，未来的两年我们处境艰难。”但是他相信只要大力投资新型药物，让公司的不同业务部门之间进行更好的沟通和更多的合作，继续进行收购，强生还是可以长期保持年收入增长10%、利润增长13%的历史水平。

　　毫无疑问，强生也已经意识到新的麻烦马上接踵而至。20世纪90年代末期，公司就开始加强药品研制的力度，这是一个重要的举措，因为药品占了公司营业利润的60%。过去的几年里，公司匆匆收购了很多极具前景的公司。但是生产状况混乱、药品研发失败使强生陷入了一种始料未及的艰难处境。

　　比如，去年新开发的“赛佛”涂药动脉扩张器，好不容易得到了美国食品和药物管理局的批准。公司原本预计该产品能够在30亿美元的市场上获得70%的占有率。但是情况恰恰相反，该产品只拥有1/3的市场占有率。强生希望通过专利诉讼来挫伤竞争对手的锐气。相反，专家认为竞争对手波士顿科学公司拥有的更先进更完美的技术在今年年底投放市场后能够攫取60%的市场占有率。

　　同时，治疗糖尿病、流感和多种硬化症的新药临床实验都遭遇失败。治疗贫血症的“普罗克里特”是公司最畅销的药品，强生公司期望这种一年能够赢利40亿美元的药品能够在艰难时期拯救公司，而现在也出现了问题。自从去年秋天医生发现血癌中期病人使用这种产品出现了更高比例的血液凝固症状以后，公司就停止了“普罗克里特”的后期临床实验，潜在损失12亿5千万美元。Amegen公司开发的一种更容易操作的贫血治疗药物“阿拉内斯普”开始赢利。Amegen公司负责肿瘤业务的总经理Jim Daly说：“强生是营销很成功的公司，但是现在举步维艰。”

　　尽管存在这些困难，位于新泽西州新布伦瑞克的公司总部表现得十分镇定。强生公司全球主席克里斯廷说：“我们会像以往那样应对这些外来的挑战。”

　　首先就是更大幅度地缩减成本。强生于去年11月开始了历史上最大规模的效率提升，目标是在未来的两年药品开发上节约10亿美元。在11月17日的员工内部备忘录上，制药集团的两个管理者这样写道：“为了我们的未来，我们必须采取措施确保我们的成本具有很强的竞争力，确保我们有足够的资金去投资最有前景的业务。”强生对自己最大的五个药品公司的职能部门进行了整顿，把采购进行合并，强生还决定让112,000名员工中的1%提前退休。

　　成本缩减节约下来的钱大部分用于新药品的开发和研制。现在强生把药品投资的50%用于新药的研制，而5年前这个数据仅仅为20%。（其余的用于现有药品的新用途开发）。可以分析遗传数据的先进计算机技术已经发现了几种极具先进的混合物。但是这几种即将研制成功的新药针对的只是少数人群，而且投放市场第一年就需要10亿美元的投入。一种叫做Zarnestra用于治疗白血病的新药还在试验阶段，而且市场相当小。

　　强生公司还鼓励每个相对独立部门里的员工加强协作，促进产品的开发。目的是想复制“赛佛”涂药动脉扩张器的成功经验：强生具有得天独厚的条件，在药品、医疗器械和诊断技术结合在一起的新趋势中获得利润。比如，强生兼并了在药物释放技术领域居世界前列的美国公司Alza公司，计划在Alza公司基础上加强药物缓释技术的研究和开发，并把药物缓释技术和把治疗精神病的药物“利斯佩达尔”结合在一起。新的混合物能够缓解药物的副作用，从而鼓励病人用药。其他功能交叉的部门正在研制治疗糖尿病和中风的药物。

　　强生极富前景的医疗设备包括合成脊椎盘和预防中风、扩张颈部动脉的扩张器。如果这个颈动脉扩张器能够像预计的那样在2004年上半年获得批准，这个产品将开创这一类型产品的先河。尽管这个设备不太可能再创造像“赛佛”涂药动脉扩张器那样的销售奇迹，强生公司预计这个产品将会带来年销售额10亿美元的佳绩。当然，竞争者也会紧随其后：竞争者波士顿科学公司也正在研制颈动脉扩张器。

　　过去，强生单纯地收购新产品，但是现在要找到既合适又管用的并购交易也越来越难。过去的5年里，公司花费240亿美元收购了34家公司，利用公司的营销能力把这些产品变成了公司的摇钱树。但是现在所有的大型药品公司都在寻找并购对象，收购的成本也越来越昂贵，而且随着强生的股价下跌，收购这些公司也具有了极大的风险。最后，没有几家公司拥有足够先进和重要的产品可以从根本扭转强生的局面。

　　强生说今天公司的增长点来自于现有产品，比如以治疗癫痫病的药品“托普马克斯”为基础，研制出一种可以治疗肥胖症的缓释新药。但是分析家说这些增长并不能弥补畅销产品销售业绩的下滑，只有等新的药品和设备能够创造利润时，这个健康医疗机构才能实现长足的发展。

　　附栏：

　　强生的战略

　　在没有支柱性的药品投放市场的情况下，医疗保健的巨头正在依靠其他的战略来应对剧烈的竞争。

　　收购

　　强生在过去的5年里收购了34家公司，而且还要将收购进行下去。风险：随着股票价格的下跌，通过并购实现增长对公司来说难度太大。回报：Centocor等小公司可以生产出畅销药品如治疗风湿性关节炎的“雷米凯德”。

　　旧药新用

　　以旧药为基础开发新用途，比如治疗癫痫病的药物“托普马克斯”，现在用于治疗偏头疼。风险：旧药新用依然需要美国食品和药物管理局的批准，这不是一件十拿九稳的事情。回报：这些新用途促进了公司销售业绩的上升。

　　团队合作

　　员工实现了跨部门的合作，共同开发新药和新系统，包括合作开发治疗中风、糖尿病和精神分裂症的药物。风险：一些狭隘的公司会排斥合作。回报：药品和医疗设备部门之间的合作发明出能够带来上十亿美元收入的动脉扩张器。

　　成本削减

　　把200多个业务部门进行了合并，进行集中采购。风险：士气会受到打击，部门会丧失对产品和客户的关注。回报：强生在两年时间里节约了10亿美元，并把节约下来的钱用于紧缺药品的开发和研制。

　　原载：《财致商学院》 2004年第5期总裁版

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