竞争文化：“表明你能”

　　竞争文化欣赏由客观数据证实的个人成就，它的本质是驾驭成就动机，通过激励个人和团队追求卓越的愿望来创造优秀的工作成果。竞争文化开始于“如何”的问题，战胜竞争对手是竞争文化的基本动机，而不总是出于对它们的利益。这些组织最突出的表现是他们在策略上十分灵活，然而在执行上却非常糟糕。当需要对市场变化做出反应时，竞争文化依赖于个人来发现变化、分析变化、提出修改的行动路线、并做出反应。竞争文化的优势在于能激励成员对变化采取迅速果断的行动，其缺点在于对员工要求过多，给员工的强度过高。

　　在竞争文化中，领先性取决于可显现的专业技术和已被证明的执行能力。也就是说领先者必须将他们的提议明确而有说服力地表述出来，他们喜欢数字，特别是量化的、可观察的标准，任何人都可以向他们提出挑战。

　　这样的公司奉行典型的以工作为中心的精英统治，围绕项目组织人员并根据其能力安排升迁。在这一体系中，由于人们因工作需要从一个团队转到另一个团队，连贯性因素是工作本身的要求。它成功的关键在于雇佣最好的人员，并保持他们按高标准不断前进。标准被设定得很高，但并不是高不可及。典型的绩效管理包括加强对人员的评级，超额奖励表现突出者，解雇表现落后者。

　　在公司中，设计和销售两个直线职能部门倾向于拥有局部的竞争文化。在这两个部门中，非常强调衡量和证明出色表现的具体有形结果。来自于这些组织的经理喜欢这些措施所创造的清晰结果，看不起人力资源部门较为模糊的奖罚原则和缺乏优势的标准。

　　控制文化：“坚持计划”

　　控制文化欣赏被客观数据所证实的计划。它的本质是驾驭权力和安全的双重动机，运用计划的原则来获得对于变化中世界的控制。控制文化开始于一个问题：什么？这里的领导和跟随者信奉：计划工作——推动计划，它的成员期望清楚准确地阐明使命、目标、目的、任务、工作描述和任务定义。在这种文化中，对于计划记录的依靠性是获得成功的根本动机，数据受到高度评价，更多地作为一种恰当的分类方法，最好地情况下，这种围绕分类的方式能使组织有效扩大规模；反之，它可能陷入红头文件的繁琐之中。

　　控制文化中的领先取决于权威，决策权紧紧地与组织中的头衔和角色联系在一起。领导定调，组织中的其他人被授权采用数据和论据进行充实。这造成了这一文化的最坏缺点：下属能够通过对他们的投入加以倾斜或保留投入来影响决策，进而影响整个文化。雇佣员工时应该寻找那些已经显示其能够成功完成以前计划并能够对上层管理表述明确的人。因此，雇佣和升迁的过程受到政治化风险的影响，导致了太多精力投入“看上去很好”的内部政治中，但对于在外部世界创造成功则做得太少。承担风险和个人责任是这一过程中经常发生的不幸事件。

　　拥有控制文化的公司是典型的围绕将工作分解为直线职能系统而组织的不同等级的命令体系。在这一体系中，连贯性因素是组织中的等级制度，首先是人，其次是安插工作。组织被激励采取行动尽力达到每年计划中的标准。标准来自于计划，这造成了另一个潜在的缺点，因为它们可以被人为设定得比较低来确保安全。糟糕的是，如果市场整体超额完成了计划中的标准，公司也可能胜利地完成了自身计划却仍旧落后。然而，只要这个世界不改变它，控制文化执行其计划的确是毫无间歇的，这会增加统治优势。

　　在技术主导型的公司里，生产、物流、会计和行政部门都倾向于拥有控制文化。因为它们的奖罚易于变成程序化的体系，这一体系在受到最小程度的创造性干扰时运行最好。

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