“你不要把通用电气看成是一家跨国公司，它实际上是10多家跨国公司，每家公司都有5-8个副总裁，再加上几个VP级别的高管，所以每家公司都有10多个VP级别的高管。这样算来，‘通用电气在全球有100多个副总裁’的说法也不是错误的。”通用电气中国公司的公关部负责人这样告诉记者。

　　“少数派”的经典

　　之所以造成把通用电气看成是一家跨国公司的错觉和误解，大概与通用电气在中国的组织架构有很大关系。通用电气虽然在中国有医疗、飞机发动机等六大工业集团，但这些集团在国内的媒体公共关系、政府公共关系、人力资源运作和体育赞助业务，主要由通用电气(中国)有限公司负责打理。这样，出现在媒体和社会上的形象，更多的是通用电气(中国)有限公司，由此，国内的非专业人士往往会把通用电气看成是一家跨国公司。

　　能容纳100多个副总裁的公司的前提是，必须是有一个多元化成功的跨国公司。

　　在全世界范围内持续成功的跨国公司中，GE是“少数派”的经典企业。翻开近年《财富》杂志世界500强的榜单，可以发现，每一年上榜的、成功的企业绝大多数是专业化经营的公司，而上榜的多元化企业只是少数。风靡世界企业界多年的专业化与多元化之争，其实并不存在谁是谁非的问题，也并不能就此得出“专业化就一定成功，而多元化就一定失败”的论断，专业化与多元化都只是企业不同的经营战略和发展模式，其差异主要在于——“采用专业化经营的企业，其成功的概率要更大一些；而采用多元化经营的企业，其成功的概率要更小一些”。

　　在GE，多元化的真正含义是多元化投资，而不是国内的多元化经营。在国内，多元化经营如今几乎已经在实业界和学术界成为众矢之的，更多的企业家已经开始了接受多元化投资而不是多元化经营的管理理念和企业战略。

　　那么，多元化投资和多元化经营有什么区别呢？多元化投资是指一个投资控股公司向若干个公司投资，通过这若干个公司间接经营了若干个业务，当然，该投资控股公司并不直接经营具体的业务；多元化经营是指一个公司在同一家实体内部投资，经营了若干个业务。

　　多元化投资和多元化经营的最大区别在于，前者投资中某一项或几项业务的失败只会给投资者的投资收益带来影响，并不累及投资控股公司的现金流；而后者投资中某一项或几项业务的失败在直接给投资者的投资收益带来影响的同时，还将累及公司的现金流和生存问题。

　　统一的多样化

　　自从GE开始大规模收购起，就被专家批评或者警告有沦为杂牌公司的危险。批评者认为，GE公司不顾反对意见随意出售或者购入企业，这些购入的企业与原来GE的主业差距很大，没有关联。批评者中甚至有来自著名商学院的教授。著名畅销书《追求卓越》的作者也认为，“GE曾经是本世纪最光彩夺目的技术类公司，现在正在变成大杂烩、变成一个杂牌公司了”。事实究竟如何呢？

　　“我们与杂牌公司有着本质的不同，”杰克·韦尔奇曾经这样分析说，“杂牌公司是一些没有核心理念、没有统一步调的企业组合。而GE的各个企业却有着一套统一的价值观念，这种观念的形成和落实靠一个专门的学院——克劳顿学院，这个学院向GE不同企业的高级领导人传授这些观念；与此同时，GE还有一个市场研究机构，向GE所有的企业提供研究结果。这样，通用电气从任何一个方面看，都是一个集中领导下的公司，是一个‘统一多样化’的公司。更具有说服力的是，一个多世纪以来，GE一直有能力购入或者售出一些公司，而且有能力在变革时代保持领先位置。”

　　实际上，自从通用电气的核心业务逐渐脱离电气制造而开始进入飞机发动机、金融服务等“非电气”业务以来，GE就一直有意识地将一个企业或者一个业务成功所必需的整个运转系统，诸如人力资源、技术、财务等合理地安排在新业务和新公司的周围，从而确保新业务的成功。而这套系统在原来的GE是成熟的，也是GE的一个最大优势。

　　GE公司在全球化的过程中，也的确曾经设想过根据世界不同的国家、区域在每个区域形成不同的价值观和企业文化。后来，GE否定了这种设想和方向，进而在全球推行了一套统一的核心价值观和企业文化。

　　如何“GE化”

　　在一般情况下，GE在兼并一家企业之初就会考虑到，两家企业究竟是不是很匹配，更具体的说就是在文化上是不是契合或者能不能契合。因为企业并购表面上收购的是资产和业务，但最终收购的实质上是客户和人，两家企业并购的成功最终实际上要看并购之后能否留住客户和核心员工，企业的客户资源和内部的管理资源同样是并购者最看重、最想拿到的并购资质。

　　业界人士比较关注的是，通用电气在对大量来自不同企业文化群体的人进行兼并和接纳的过程中，会不会因为对利润的追求而在企业文化上有所妥协。伊梅尔特曾经对此专门阐述过自己的看法：“GE的价值观包括无边界、必须把质量放在第一位和团队精神等等，在并购企业时，我们都会向所收购企业清晰地说明，这些价值观是不能妥协、让步的。尽管GE提倡和鼓励多样化，鼓励成员企业和职员按照自己的创新方法去进行探索，但是，无论如何，多样化的前提是GE不能放松和改变自己的核心价值观。在GE已经进行过的企业兼并中，有很多人都非常愿意加入有着优秀公司文化的企业，而那些适宜不了GE价值观和文化的人就不能在呆下去。因为这些价值观都是广为人知的，这些东西说明了GE是一个什么样的公司，我们是一群什么样的人。”

　　这就是说，每一家被并入的企业都必须更多地向GE的价值观和文化靠拢，通用电气(中国)有限公司公关负责人在接受记者电话采访时把这种文化上的整合称为“GE化”。具体说来，被购入的企业必须遵循GE共同的严格的制度，比如报告财务状况等等；但是，在另一方面，被并购公司通常能够保留原来的名称、营销策略和首席执行官。当然，被并购公司人事的稳定要建立在该企业高管层愿意合作、乐意接受GE价值观和文化的前提下。

　　针对文化上的整合，通用电气(中国)有限公司现任总经理刘波曾经坦言，在企业并购过程中，两家公司的文化是一种需要真正磨合的东西，因为文化并不是虚无缥缈的东西，它是一家企业生意方式、工作方式和行为方式的指南针。在一些兼并案中，也出现过这样的情况，往往开始认为双方是能够互补的、能够相互融合的，但兼并之后才发现两种文化不是互补，而是互相排斥甚至是互相拆台。这显然是因为文化对接不上，就只好再整合，最后整合能否成功，就要看你的目标、期望值是否能够达到，对股东的回报是否能够实现。因此，在兼并之前，必须做出很充分的文化方面的考量，从而把并购成本降到最低，一旦在文化上有所轻视、忽略，结果在整合上花的时间可能更长，甚至得不偿失。

　　两家企业在文化整合上遇到的一个棘手的形式是：合资企业。GE照明事业部门与国内一个城市进行合资项目时，同样出现了人员整合的问题，花了很长的时间。有了这次经历之后，以至于GE现在在中国并不乐意去建立一个合资形式的企业，而更倾向于自己独资去开办一个企业，然后再去挖掘能够认同GE文化的本土人才。
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