著名营销大师菲利普·科特勒将渠道运营的类型划分为传统、垂直、水平和多渠道营销系统运营模式。就目前而言，国内企业受自身实力或自主运营成本等因素的制约，多数采取的运营模式为垂直营销系统中的一种单一模式：代理经销式（特许经销）。在具体操作中表现为生产企业供货给代理商（经销商）开发区域市场，借助代理商自身资源使产品迅速切入市场以形成市场占有率。在管理体制上具体表现为厂商分离、互不干涉内政，生产企业仅向代理商提供样板市场运营模式予以指导或使其独立进行复制。渠道成员彼此之间没有或者没有足够的控制权，产品一旦进入渠道便形成随波逐流之势。在这种松散式的运营模式中，由于缺乏相互的制约机制，企业的短期经营思想较为严重，每个成员作为独立的企业实体都追求自身利润的最大化，即使以损害系统整体利益为代价也在所不惜，从而造成严重的资源浪费，使双方的优势不能互补，进而使产品在市场上的生命周期被人为缩短。

　　通过多年的市场运做，在当今市场上形成了一种怪异现象：生产企业借助代理商（经销商）开拓市场并承诺给予相应支持，代理商（经销商）开发终端经销商（零售商）也承诺给予相应支持，但多数给予支持的前提是要看到市场绩效（即销量）。代理商有心把市场作好以获取更多、更大的利润，但又怕市场作好后被生产企业收回代理权而变成为他人做嫁衣。由于代理商的这种顾虑而导致生产企业为产品上市所制定的战略规划难以得到有效的执行，从而演变成生产企业承诺的支持不予兑现，代理商也由此失信于终端经销商（零售商），进而形成恶性循环，终端经销商（零售商）最终会把积压的产品或处理或坑害消费者，使产品在市场中丧失品牌形象及声誉，导致难以在市场中生存。这一后果致使生产企业进入新产品研发——寻找代理商的轮回。究其原因，主要是来自市场竞争中的高风险和松散运营模式彼此间难以控制而引发的“诚信”危机，厂商双方为求自保而导致产品上市的战略规划难以落实执行。在此状况下，生产企业势必会加大新产品研发方面的投入。如此以来，不仅分流了企业的有限资源、降低了赢利能力，还导致生产企业因资金分散而无法将企业作大作强。　

　　另外，在当前的渠道架构中，以往的特许专卖、便利店已渐退幕后，取而代之的是以大型的商超、K/A卖场为主流的渠道结构，这一特性对代理商自身的实力（包括管理运营、资金实力等）提出了更高的要求。同时，根据笔者2002年9月份的一次调查显示，代理商在终端经销商（零售商）面前的信任度仅为33、6%，显而易见，代理商在现有销售网络的稳固、进一步健全、延伸销售网络等方面面临着较大的阻力。再就是受现今渠道主流架构设定的进场费等问题的影响，以往的松散式运营模式已很难适应和驾驭当前主流渠道，“厂商联盟”这一垂直营销系统中的紧密合作运营模式便应时而出。　

　　M公司是江苏省的一家集保健、日化为一体的生产型企业，在成立之初利用代理式运营模式借助区域代理商自身资源迅速在全国建立了销售网络，其推行的“小区域独家经销制”被省级代理商全面复制，使销售网络深入到了县级城市，从而使产品顺利地切入了市场并形成占有率。但随着产品进入成长后期，在实施产品分销中却遭遇了较大的阻力。经过公司高层管理者仔细了解分析后发现，主要原因是代理商的私欲所起。代理商认为分销一旦成功、市场销量快速提升后，生产企业极有可能会把代理权收回，还不如把市场作的撑不着饿不死的好，免得为他人作嫁衣。另外，产品分销增加了日常运营成本且分销时降低了赢利率，还打破了终端经销商（零售商）的区域销售垄断。由于上述各种因素，才使各级经销商人为地从中阻碍了产品分销的执行力。针对现状，M公司管理层认为：松散式合作关系使企业难以对代理商进行有效的管理与制约，从而难以确保企业的战略意图落实执行，并且由于代理商的思想顾虑很难和公司形成战略合作伙伴关系，使公司的发展不能得到保障。基于这一思路，M公司提出了“建立健全管理机制、加强控制权、确保战略执行力，打造百年名企”的主题理念，于2000年推出了厂商联盟的运营模式。模式要求：作为公司的省级代理商必须全部转型与公司合资，财务临界面形成镶嵌式，以分公司的身份运做市场并接受公司的管理及考核。前代理者出任分公司总经理，公司派出副总经理协助日常管理。所有市场行为需向公司总部报批，由总部统一审核落实。经过一段时期的僵持，该方案最终得以实施。正因为改松散合作为紧密合作，代理商以往的思想顾虑被完全消除，公司对市场的控制力也大大加强，畅通的信息确保了总部决策的及时性与准确性，所制定的战略规划也得到了有效的落实与执行。到2003年末，M公司已成为国内同行业中的第一品牌并且成为2004年的央视新标王。　

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