拉里·博西迪和拉姆·查兰的《执行》一书成为2003年国内最畅销的财经书籍。由此书演变的关注“执行”的管理理念，则给了中国企业思想上的冲击。作为管理理念的执行，关注的不是具体的管理模式与战略，而是在策略过程中，每位企业家都感受到其重要性却又觉得无法突破的瓶颈。高成长性的企业最缺乏的是执行力基础，现有执行力基础可能已难以支撑未来发展的规模。一些跨国公司在中国能够取得快速成功，与其在中国市场强大和坚决的执行能力分不开。企业制度化越明确，执行能力也越强。正如该书的作者所说，执行是任何企业（无论在北京还是纽约）当前面临的最大问题。执行不只是那些能够完成、或不能完成的东西，而是一套非常具体的技术和行为，它能够帮助公司在任何情况下得到建议，维系自身的竞争优势。执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。

　　点评：无论从哪个角度来看，已经锁定了的有效战略，所依赖的关键执行力是中层经理人。因而必须把责任核心点全部下落到中间层经理人的肩上。这一点看似非常正确，然而过分地强调执行，使企业的中层经理人成为整个企业的配合者、服从者、旁观者。公司中间管理层，往往在真正的压力和充分的信任之下，逐步形成强有力的执行力基础。没有授权，一味地强调执行，则使经理人的思想与客观能动性产生退化。

　　MBO

　　管理层收购（Management Buy Outs，简称MBO），是一个2001年出现的“舶来品”。2002年6月，政府决定国家股减持在场外进行，MBO开始发生。2003年3月，上市公司的MBO被财政部叫停，在海内外引起广泛关注。然而，“树欲静而风不止”，随着上市公司MBO的被叫停，各种各样的“隐形”MBO又出现了。在成熟的市场经济国家，MBO并不仅仅针对上市公司，也不只是对效益好的企业而言，它往往运用于一些中小企业、非上市公司，或者所有者模糊不清的企业。原因有二：一是因为高级管理人员既熟悉业务，也熟悉市场，投资者看中企业的人力资源；二是看中这个企业本身未来的发展潜力，投资人一旦帮助这个企业走上发展势头，甚至扶助它上市，就能从中获得存量收购的巨大成功。奇怪的是，MBO在海外实际上没有大量进行，但在国内得到大面积推广。地方政府针对当地企业的产权改革都是通过MBO的方式把国企卖给了高级管理层。而这些政府官员与他们身边的国企或者大的集体企业之间有千丝万缕的关系，很容易将政治与经济相互联动，以极低的价格把企业出卖。过程没有法律约束，基本是暗箱操作，没有实现公开、公正、公平原则，使得国有资产悄悄流到了私人的手里。

　　点评：MBO的兴起，似乎成为承认高层管理人员人力资本的一个捷径。在整个运作过程中，规则的缺失和不透明的操作成为高层官理人员与地方高官瓜分国资的盛宴。甚至已经被很多机会主义者认为是千载难逢的漏洞。企业当下的管理层有机会成为最大的受益人。然而，融资似乎成为他们最大瓶颈。MBO基金的盛行似乎成为另一部分在瓜分盛宴的受益者。他们在MBO过程中，扮演更潜在、然而收益最高的赢家。

　　公关危机（Public　Crisis）

　　这也是70年代初期在西方流行的一个管理概念。去年5月，德勤华永会计师事务所及英国《经济学人》旗下《财务总监》杂志公布了一项名为“中国企业:入世适宜性”的调查报告显示：跨国公司渐露适宜性。但最近的一系列事件使公众对该结论提出了质疑。一个依据是，《华尔街日报》引用美林证券(Merrill Lynch)报告所透露的，跨国公司没有一个适用于“中国市场”的策略，只有一些适合于“某些行业”的策略。另一个依据是，在加入WTO后，一些外资企业的市场公关危机特别多。先是美国惠氏奶粉被限令召回，雀巢食品被爆含有不明基因，接着富士胶卷涉嫌走私……，一桩桩现实的危机事件一度使得跨国公司陷入被动状态，而它们对待公关危机的态度和处理事情的方法，又使得危机似有愈陷愈深的趋势。

　　点评：综观这些危机的发生，不管是“富士走私”丑闻、还是雀巢食品“不明基因”事件，首先由媒体引爆，而跨国公司面对这些危机时要么高高在上，“你能把我怎么样”般盛气凌人；要么态度低调，以“无可奉告”敷衍了事，企图蒙混过关；要么被动接受，甚至内部还会出现“倒戈”，将“不同的声音”传递给媒体。媒体越是得不到正面答复，越要刨根问底，结果危机越搞越大，声音一面倒，甚至引发政府出面协调，最终使得跨国公司付出惨痛代价。所有的问题无不反映了跨国公司在中国市场上对公众知情权的蔑视，更反映了它们在公关危机处理上的僵化。这些最先把公关危机理念引进中国的跨国公司怎么了？精通于危机公关的跨国公司们，似乎已经把这个管理的舶来品“落地”了。

　　平衡计分卡

　　罗伯特·卡普兰的平衡计分卡(Balanced Scorecard) 理论被《哈佛商业评论》评为75以年来最具影响力的管理学说。他和戴维·诺顿在总结12家大型企业业绩评价体系的基础上，提出了平衡计分卡理论。　

　　作为一个战略实施工具，平衡计分卡能够帮助战略实施人员明确公司在财务、客户、内部管理，以及学习与发展4个方面的内在联系。例如：企业的战略目标是增加利润，那么在财务方面的指标应当是增加销售额，降低成本；前者的驱动因素可能是提高现有客户的满意度，增加其购买量，并开发新的客户（客户方面）；后者的驱动因素可能是改善内部管理，尤其是在降低成本相关上，如供应链管理、生产效率提升等方面（内部管理方面），以及新产品的研发（学习与发展方面）；而客户满意度的驱动因素则是公司在客户最关心的产品质量、交货周期、售后服务等方面的单项或者综合表现（内部管理方面）。　

　　点评：2003年的3月，卡普兰来到中国“兜售”他的平衡计分卡。国内也同时掀起了一阵普及平衡计分卡的热潮。然而，这种跟风似的学习和引进，并没有考虑到中国企业的实际情况。目前国内的企业发展阶段与西方相比，差异很大。如何平衡这4种因素在企业发展中的关系，对于中国企业来说，是全新的课题。据说联想集团认为，目前国内企业仅仅把它作为HR实施过程中的一项绩效考核，并没有根据企业的实际情况拿出相应的实施方案。

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共2篇)

影响2004中国企业实践十大管理思想 （2005-09-26, 中国营销传播网，作者：叶秉喜、庞亚辉） 平衡记分卡：请战略下高阁 （2004-01-07, 《公司》杂志2003第10期，作者：孙新平）