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前有金山，后有老虎－－建立科学合理的销售绩效考核系统 有这样一个寓言故事：黑熊和棕熊都喜欢吃蜂蜜，他们都养了一箱蜜蜂，数量也差不多。有一天，他们俩决定比赛，看谁产的蜂蜜多。黑熊认为产蜜的多少取决于蜜蜂的“访问量”（接触花的数量）。于是他花了很多钱买来了一个能准确测量每只蜜蜂每天的工作量的绩效考核系统，每季度将其结果公布，并给予访问量最多的蜜蜂重奖。棕熊则认为产蜜的多少取决于每只每天蜜蜂采回的花蜜。于是他告诉蜜蜂他与黑熊比赛，看谁产的蜜多，并且他花了很少的钱买了个能测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和每天整个采回花蜜的数量的绩效考核系统，且每天将结果予以公布。同时他还制定了奖励措施，每月采回花蜜最多的蜜蜂给予重奖，如果整个采回花蜜的数量比上月有所增长，每只蜜蜂也将受到奖励。几个月过去了，黑熊的蜂蜜还不及棕熊的一半。黑熊呐闷了，他的访问量每月都增长1成，而蜂蜜每月则降1成。怀疑有人偷吃了蜂蜜。 是什么造成了黑熊这么差的业绩呢？绩效考核系统。一是产蜜的多少关键取决于花蜜，而黑熊单纯的考核“访问量”，蜜蜂是不会将主要精力投入到关键性的花蜜上，因为花蜜采得越多，蜜蜂则飞得越慢，飞得越慢就意味着访问量就越少。二则黑熊在奖励访问量多的蜜蜂时，很多蜜蜂心理都不平衡，也给他们造成了竞争压力，可能也一些蜜蜂发现了一大片花从，出于自身的利益，不会将这些信息告诉其他的蜜蜂。不能信息共享，不能做到一个整体作战。 反之，是什么促成了棕熊业绩快速增长呢？绩效考核系统。一是真正把握住了决定产蜜多少的关键性因素——花蜜；二是围绕这一关键性因素配备了硬件系统和制定了奖励机制；三是承认并重视了团队整体贡献。这种机制使得一些飞得快的蜜蜂可能首先去寻找目标，发现目标后将这一信息告诉体质强壮一些的蜜蜂，且一起采集花蜜。而剩下的体弱的蜜蜂则将采回的花蜜贮存起来，将他们酿成蜂蜜。 从这则寓言中，我们能感受到销售绩效考核系统的重要性，销售绩效考核系统象一根无形的指挥棒，时时刻刻指引着销售人员向某一方向发力、前进。企业应建立什么样的销售绩效考核系统才算是科学合理的呢？应遵循以下原则： 一是综合绩效考核原则。营销主管在制定绩效考核项目时，如果单纯只考核销量或销售回款，可能会产生销售员过分的向公司申请政策讨好经销商，诱压经销商压货，不考虑市场整体或将来发展拼命开发经销商，从而导致公司产品积压在经销商，公司产品过期变质，公司经销商抱怨增多，公司产品市场崩溃。如果考核销售员项目太多，可能会分散销售员的注意力，导致销售员搞不清楚什么是重要工作，区域的销售目标是什么，主要精力如何投入等等。为了确保销售人员开发市场与运作市场的数量与质量，营销主管或人力资源部门可采取硬指标和软指标相结合，以硬指标为主、软指标为辅的方式考核销售人员。一般绩效考核的权重为： 1、 业绩指标占考核的60%，包括销售回款（50%）、销售发货（10%） 2、可持续性指标占考核的40%，包括新客户开发(10%)、终端基础工作（10%）信息反馈（10%）、销售表现（10%）； 这样既能确保销售指标或销售计划的达成，又能确保市场的可持续性发展。 二是建立基本保障制度。很多企业对销售人员的管理很简单，企业与销售人员的关系是纯粹的经济关系，采取全额提成制。企业根据销售人员的回款额按规定的百分比提成，除此之外基本工资和差旅费、通讯费、交通费和招待费等不律没有。这种方式对于一些刚成立的企业或者是一些小型的企业可能有一定的适应性。但企业上了规模，市场日趋成熟，管理步入了规范化，这种方式具有很大的局限性：销售人员对企业缺乏忠诚度，企业无法有效控制销售人员的销售行为，销售人员兼职现象普遍，市场完全控制在销售人员的手中。因此，在薪酬方面还是需要给销售人员设定一个基本工资和差旅费、交通费的最低保障，使销售人员安心的做市场，同时公司加强过程管理。 三是设定冰点任务量，实行超额部分提成。一般企业60%以上的市场都属于老市场，客户相当稳定和成熟，或者是该区域市场容量整体自然增长速度很快，纵使没有销售人员管理，该市场每月的销量也会保持稳定或是增长。因此，对该市场的绩效考核，首先要设定一个合理的冰点，既销售人员每月销售低于或等于这一销售基数时，不予以提成，因为这是市场的自然增长。只有每月的销售高于冰点时，超过部分才能提成，因为超过部分才可能是销售员的贡献销售。超额提成的比例可以分成若干等级，等级越高，享受的提成比例越大。这样就可以激励销售人员拼命的去寻找市场的增长点，开拓市场。 四是差别化年薪制。设定基本年薪制，这种方式的好处在于：销售人员对自己的收入目标很明确。然后根据不同的销售任务设定不同的年薪标准，完成1000万的销售任务比完成100万的销售任务的销售人员素质、能力要求及销售人员所付出的精力、智慧、体力肯定要大得多。因此，销售人员的待遇应该实行差别化，这样才能实现能者多劳，多劳多得的分配原则。 五是全方位激励的原则。激励应该注意正激励和负激励的结合，对一些市场运作突出的销售人员可以给予现金、出国旅游、送出学习、赠送汽车、配送期权、公司通报突出贡献、晋级、提高待遇等从物质到精神富有强大吸引力和感染力的奖励政策，奖项可以设置一些单项奖如最佳市场增量奖、最佳新户开发奖、最佳新品推广奖、最佳客户评价奖等。同时对销售业绩排名落后的销售人员应该给予黄牌、红牌、下岗、解决合同关系等方式进行处罚。 公司的经营业绩要保持高速的成长，打造一支富有激情、狼性、智谋的销售团队是保证。而要将这支销售团队的潜力发挥至最大化，就应该在企业内部建立一套“前有金山，后有老虎”的营销激励机制。 孙斌，曾任湖南鹏程集团售楼员、招商策划主管、售楼经理，唐人神集团（销售收入20亿，中国饲料企业前10强）高级市场企划、子公司营销副总、总部营销中心副总，江西正邦集团（02年中国民营96强）市场部经理、南方事业部人事行政总监。现任湘火炬汽车集团（03年销售收入100亿）某子公司市场部副部长。电话：13017121207、0733-8496392(办) ，E-mail： sunbiner@26.net 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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