第一个感想：12层到13层，质变和量变的关系

　　我的大脑不是很发达，不过小脑还算发达，因此这俄罗斯方块游戏我在短时间内玩到了一个很高的级别。当顺利突破15速度和12高度（最高级别15速度和15高度）之后，发现想再突破15速度和13高度这一级别简直难如登天，即使有时开头很顺，可最后还是死掉。由此想到第一个企业经营感想：企业的发展是一种量变和质变的过程，你可以很顺利地从1高度玩到12高度，但到了13高度时，就不是简单的一个高度单位的问题，而是一个坎的问题。1到12是一个量变的过程，而12到13却是一个质变的概念。哲学原理中，质变须在大量的量变累积基础上，在一个外力的作用下方能产生裂变，这个量变的过程我们可以理解为企业在资金、管理、技术等各方面基础工作的积累，而外力则是企业发展的机遇。

　　在中外的企业发展史上，我们发现很多的企业在顺利发展到一定程度时，往往面临着再一次突破的困难。这就跟俄罗斯方块一样，前面的一路打下来都挺顺，为什么到这一关这么难，仅仅只是增加一层高度而已？但这一层的增加却不是前面的量变概念，而是质变的概念了，不仅需要各方面都达到一个很成熟的高度，还需要有一个好的发展机遇（也就是游戏中开始时随机发出的方块是否刚好符合需要）。因此企业在发展到一定规模的时候，如出现突破困难的时候，一定要静下心来仔细分析这个阶段是否是企业发展过程中的质变还是量变过程中的暂时困难，一旦是前者，企业必须能正确地认识这个问题，沉下心来，从资金、管理、技术等各方面继续完善和提高，以保证量变的足够性。只有当资金、管理、技术等各方面都提高到足够的高度时，才有能量完成质变这一瞬间的裂变过程，否则机会来了也无法去完成。

　　咱们中国有很多企业尚不能充分认识这个量变和质变的哲学关系，在发展到一定的规模时，往往出现冒进的苗头，如前几年的巨人、三株等企业，企业的规模迅速扩张到一定的程度，而与之对应的管理、技术、资金等各环节的量变工作却没有跟上去。于是，当巨人的大楼建到一半资金链断掉而无相关融资能力时，当三株的中毒事件发生却没有相应的公关处理能力时，这些企业立马轰然倒下，令人扼腕不已。

　　正确地认识和处理量变和质变的哲学关系，对于一个发展到一定规模还想再上一层楼的企业来说至关重要，如不能正确地认识和处理好这一层的关系，就极有可能经验主义判断和指导企业发展，出现冒进、快进等错误，为企业的发展埋下隐患。游戏OVER后还可以再来，企业OVER后要东山再起可就是难如登天了。

　　第二个感想：长条是机遇更是风险

　　俄罗斯方块游戏里，1层消掉的分数是1分，4层一起消掉的分数是16分， 4层一起消掉需要一根长条来完成，因此很多玩家往往先建好其他部分，单留下一个长条的位置等待长条的出现。

　　但长条给玩家带来几倍的分数同时，也往往成为游戏OVER的主要原因，游戏中因长条原因而结束的概率是最高的，这跟企业经营中的风险投资颇为相象。当一个企业投资一个高风险和高回报并存的项目时，如能成功，则企业的发展往往一日千里，如失败，往往一撅不振甚至就此消亡。

而在一个游戏里，设置长条的位置一旦超过两个，则死亡的概率几乎可以上升两到三倍，而成功的概率同样下降好几倍，因此长条的数量增长对于成功和失败的影响并非是一倍一的概念，而是几何倍增的概念。在企业的经营过程中，对于风险项目的投资也是如此，投资一个，成功和失败的概率差不多一比一；投资两个，成功和失败的概率比就变成了一比四的概率；数量越多，这个分母的值越大，而分子却仍然保持为一，因此成功的概率就越来越小。

　　玩家对于长条的控制能力在于其自身的能力，有些玩家的小脑不是很发达，那就选择一分一分来累积，有些玩家小脑很发达，那就经常选择长条。企业也是如此，自身的实力、资源等方面都很充足，不妨选择长条；自身的能力差点，那还是老老实实，一步一步来，别看着眼红。

　　而在设置长条数量的时候，则万不可过于心急。目前多元化经营在中国的企业里很盛行，许多有点规模的企业都在想着发展多元化经营。但一个企业的资源是有限的，不可能什么行业都来，一旦多元化的步伐迈得过大，往往出现资金链过长，人才、技术资源匮乏等问题，结果不但多元化做不成，主业也因抽掉大量的资源而运转困难。照顾一篮的鸡蛋比较容易，但同时照顾很多篮的鸡蛋就比较麻烦了。

　　第三个感想：最容易死在最容易的地方

　　这个话听起来有点问题，但事实往往确如此。玩过俄罗斯方块的人都知道，在游戏比较难的时候往往集中精力，不敢有丝毫懈怠，出错的概率比较小。而当困难解决后，形势一片大好的时候，思想就出现懈怠，一个不经意间的失误就断送掉所有基业，令人后悔不已。

　　我在玩13层的时候，好几次把层次消到只有一两层，在刚松一口气的当口，失误往往就来了。

　　企业的经营也是如此，困难当头，逼着企业集中精神来应付，懈怠的可能性几乎没有；而当困难解决之后，或是形势一片大好的时候，懈怠的环境就形成了，危险也在平静中滋生。这个时候就需要企业的自我认识来调控了，少来点歌功颂德，多来点危机教育，并从实际经营中不断给自己设定更高难度的目标，使企业时刻处在一个危机的环境中，把懈怠的环境给去掉，这样企业就没有懈怠的机会了。

　　说起来容易，但真正要做到居安思危是一件非常困难的事情。企业要做到居安思危，其中关键的因素在于企业的领导层首先要有这种意识，只有领导层有了这种意识，那么企业风光外表下的危机就逃不出他们的眼睛，领导层也会通过各种形式把这种危机意识传递给下属，从而使整个企业保持一种危机状态。

　　方军，中国企业文化促进会企业形象策划与设计委员会 专家委员，方军品牌咨询工作室首席顾问，浙江直线市场策略机构顾问，长期从事企业品牌诊断、规划、整合传播等品牌管理工作。联系电话：013586903932，EMAIL:　zjhangzhou@12.com

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