本期经销商嘉宾：　　

　　辽宁旭鸿食品批发行　　王辉经理

　　甘肃天水华盛烟酒商行　杨华经理

　　福建漳州某食品公司　　郑志伟经理

　　特约嘉宾： 曾任农夫果园品牌经理　现任某著名电器公司全国推广经理　 胡滨先生　

　　2004年暮春时节，还没有进入夏季，饮料市场已经表现得剑拔弩张，饮料大战似乎一触即发。在终端，五颜六色的POP广告招摇而出。在西北某地，380ml的农夫果园特价1.5元/瓶；在中原某地，这个小瓶装的果园终端促销价格也在1.0元/瓶，600ml为2.0元/瓶，产品均为去年的陈货，今年新上市的产品只有一个番茄汁。据悉，农夫果园在渠道上的即期品压货严重。农夫果园是去年的饮料明星，以高价高品质的果汁饮料著称，一出世就好评如潮，备受推崇，那么农夫果园在渠道上的这个现象说明了什么？

　　主持人：各位嘉宾，你们好！我们对浙江养生堂的农夫系列产品的渠道深度关注源于不久前连续接到的几个经销商电话，经销商朋友向我们诉说对农夫的种种不满。农夫果园是去年果汁饮料市场的一个明星，产品、广告的策划案例倾倒了国内营销界，被奉为营销界的经典案例广为传播。那么，目前农夫果园在一些地区的“陈货压仓”现象是一个怎样的谜团呢？农夫果园下一步将会采取什么样的措施呢？

　　王辉：农夫果园目前除了在一些地区作特价之外，还看不到什么新行动。通路上也没有什么新政策出台，现在业务员和代理商都很茫然，不知道该做什么。

　　主持人：记得2001年的时候，农夫山泉借助申奥契机和“一分钱也是一分力量”的借口全面降价；之后又挑起纯净水和矿泉水之争，冠冕堂皇地为自己降价促销，从而杀入水饮料前三甲之列。在几年后的今天，农夫会不会故伎重演？这不失为一个解决通路压力的好办法。

　　胡滨：我认为农夫果园此时的降价有其深层次的原因：一、成本的压力，5亿和10亿的销量结果不仅仅是市场占有率的区别，同时意味着原材料、生产、运输等等成本的改变；二、面临着上市的考核，业绩的表现直接触及股价的收益。

　　但是我认为不宜采取降价促销的解决办法，因为此时时机不成熟、市场不成熟，和当初农夫山泉的情况不同，农夫果园是去年才上市的一个新产品，也是一个差异化营销的经典案例，采取的是高价策略，从消费者角度讲这个高价不是凭空而来的，有一些产品元素在支持这个高价：“三种水果在里面”，“浓度也超出了一般的果汁饮料，果汁含量为30％”，“比一般果汁产品多100ml容量”，所以高品质、大容量支持了高价格。如果果园此时降价，不但损害了这个支持理由，让消费者怀疑它的高品质，而且上一季的消费者会有一种被欺骗的感觉，以至于伤害了农夫果园的品牌忠诚度。记得当时在撰写产品手册的时候，有一段关于果汁消费习惯的描述：果汁产品消费者的品牌忠诚度远远大于其他类的饮品，一旦接受产品的口味及品牌就会持续的选择；举个通俗的例子：对于一个老“烟枪”来讲换个品牌的香烟是一个艰难的抉择，换句话讲不太容易因为价格便宜而轻易改变，果汁的这个特性使得价格不再是消费者竞争主要的利器。

　　从通路的层面上看：经（分）销商关注的是价差而不是产品的售价，当初在设定果园的价格时，共调查全国500余家的经（分）销商以及重点区域的竞品价格体系，涉及零售店达1000余家。通过调查发现80%的著名果汁饮料产品零售价在2.00左—3.00左右，并且还有下降的趋势，这一领域的竞争已近白热化。贸然的介入不仅是利润得不到保障而且直接将自己放在与国际巨头面对面的对抗上，通过上述的研究我们将零售价格定在3.5元~4.0元左右，给通路预留了充沛的利润空间，甚至连未来因竞争而产生通路价格下调的额度也在计划中。这样的政策在2003年年初养生堂首次全国经销商会议当中得到了热烈的响应，为果园成功的铺向市场打下了良好的基础。事实表明产品价格的高低并不是经销商选择囤货的唯一考虑，如何维系一个良性的价格体系才是压仓与否的关键。

　　从通路操盘的手法上来看，降价是一门艺术，如何将公司的资源转化市场销售的动力，取决于销售管理者对市场的敏感度，可惜的是在这领域农夫一直是弱项，许多的资源白白的化于无形当中。

　　主持人：除了压货，我们还了解到农夫的渠道似乎存在一些问题，比较混乱。不知道各位是什么看法？

　　王辉：2001年农夫山泉在大降价之后，通路上遗留了一些问题。当然，问题是难免的，不会影响和抹杀农夫山泉那次策划的成功性和轰动效应，但是暴露的问题值得养生堂公司深思。

　　在2002年的时候，辽宁某市场有农夫山泉的低价水冲击市场，因为是做饮料的经销商，我当时比较警惕，担心瓶装水市场价格战再起。经了解之后发现，原来是农夫山泉的一个代理商的个人行为，因为2001年农夫山泉降价时养生堂公司承诺给经销商的价格补偿，但是他没有拿到，代理商一气之下将产品倾销到了市场上，恐怕和农夫的合作也终止了。但愿这次农夫降价不要伤害到通路伙伴，尤其是二批和终端的利益。

　　胡滨：我想并不是养生堂公司不肯兑现承诺，有一段时间农夫山泉业务人员变动较多，很有可能是业务人员变动造成的责任不清，以至于相互扯皮，使得经销商政策兑现得不够彻底。同时“降价补仓”本身就是一个极具挑战的管理工作，饮料的“流水”很大，基本上库存管理只能精确到百位，加之通路的滞留，管理漏洞可想而知，要想从制度上控制无易于白日做梦，此时良好的企业文化成为政策落实唯一保障。然而农夫山泉一次又一次的人事震荡，使得许多优秀的主管流失，这些主管有些在公司工作多年，有些曾经是外企骨干，并且都在农夫山泉取得优异业绩，他们的流失导致企业文化向基层传递时出现了断层，于是公司的政策不断的被曲解。赚的和流失的到底有多少，也许只有老板知道了。

　　主持人：联系到以上诸现象：农夫渠道压货、业务员变动较多，是否可以由此推断农夫在渠道执行的是一种渠道高压政策？

　　胡滨：的确是这样，农夫在通路执行高压政策，所以导致通路压货严重，业务员、经销商队伍不稳定。这样势必大大损害通路客户的利益、通路价值和通路效率。在通路上的表现是服务不完善，问题频繁出现，作弊和腐败之风时有发生。

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