这一点在2003年的末尾，得到了一个鲜活的佐证：2003年12月8日，原“重庆宗申摩托车科技集团有限公司”正式更名为“宗申产业集团有限公司”。而此前，重庆摩企五巨头已有三巨头先后去掉了地域色彩浓厚的“重庆”两字，但宗申此次的更名似乎带来了更多的预示意义。

　　一向以踏实严格著称的宗申在2003年的岁末新闻不断，恐非意外或巧合。这时，我们肯定想问：宗申，究竟意欲何为？

　　“一条路”战略

　　2003年的年末，宗申以更务实的步伐继续深化着“一条路”战略。

　　12月29日，在宗申摩托车服务管理商、配套供应商年会上，宗申集团掌门人左宗申呼吁“有一定的技术和资金”的配套供应商对有关项目进行合资合作，“建设宗申摩托车自己的零部件基地”，“全面进入新制造时代”。当时，重庆当地媒体也纷纷对此大加评论，认为宗申的零部件配套自给率将达到60%，真正实现“宗申制造”。此前，宗申已经组织专门班子对有关项目企业进行实地考察。

　　2004年的2 月，左宗申再次宣称将通过组建自己的“独门”配套厂家，在重庆摩帮中，终结“组装”时代，率先进入“制造”时代。据悉，除斥资数亿元在宗申工业园建设年产300万台摩托车发动机新厂、车架焊接生产线、新涂装生产线外，宗申与浙江星星集团合资在重庆设立的宗申塑模制品有限公司已经投产，下一步还计划在宗申工业园引进化油器、空滤器、消声器、座垫、油箱等生产企业。通过参股等方式，控制这些厂的技术、管理和产品质量，同时也将包销配套厂的产品，打造风险共担、利益共享的完善的“宗申系”。

　　一直以来，宗申都保持着对摩托车的专注和热度。不可否认，摩托车的暴利喂养了这样一个迅速崛起的民营企业集团。但是，摩托车利润急剧下降是不争的事实，到2002年时，摩托车利润已经普遍贱如“萝卜白菜”、形同“废铁”，而偏偏就在这一年，实施宗申的差异化策略的力之星品牌强劲问世。

　　在经过数轮价格大战、硝烟尚未散尽的2003年，年产销量超过1460万辆，比竞争已经白热化的2002年增加了200多万辆，其竞争的惨烈程度可以想见。在这种增量仍在不断刷新的基础上，再加上诸如降低出口退税、原材料上涨、价格不断下滑等种种不利因素，摩托车的利润一降再降，这对摩托车行业的“黯淡前景”来说更是雪上加霜。最具体的体现是，一些摩托车企业开始把目光投向其它如房地产、金融、保险以及汽车等利丰行业，以分解风险，寻求新的利润增长点，而宗申却似乎在以摩托车为主业的路上愈走愈坚定。

　　2003年7月17日，宗申推出了拥有中国完全自主知识产权的公路跑车——“宗申赢家”系列，开创了国内摩托车企业的先河。在此之前，宗申赛车也已诞生。紧接着的12月份，宗申旗下品牌“力之星”在宗申召开配套商会的同天，又大张旗鼓地推出自称为国产版哈雷的“力之星”太子车；同时又爆出宗申打造配套企业群的消息……。这些体现在主业上的新闻不断地牵扯着业界的神经，更强化着宗申与摩托车的紧密关系。

　　回顾过去的2003年，宗申在媒体露面的频率比往年明显高出许多。2003年9月份，宗申入主意大利比亚乔在中国的合资公司“比亚乔佛山摩托车企业有限公司”， 以各种款式的比亚乔踏板车为主打，预计2004年投产后将年产10万辆。对此，媒体称宗申当上了“生产队长”，其用意再明显不过：通过与世界著名品牌的合作，提高产品技术含量，精化工艺流程，弥补短板——踏板车的不足，同时借以巩固和提升宗申品牌，并借船出海，进军国际市场，形成新的利润增长点和竞争优势。

　　2003年12月28日，注册资本为1亿元人民币的重庆市总商会信用担保公司开业，其中宗申出资7800万元，该公司的重点担保对象，是宗申的1000余家配套企业和全国6000余个销售商。而此举是宗申两全其美之策：退可以通过对配套企业的担保，选择和扶持适合宗申特色的配套企业圈，培养宗申产销链，实现产品的差异化，进则可以借机试水金融业。

　　2004年1月9日，在浙江杭州湾新区总投资近2亿元的慈溪宗申工业园落成，该项目竣工投产后，可年产摩托车50万辆，创产值20亿元。届时，它将成为全国最大的踏板车生产基地。而与意大利比亚乔的合作成果，完全可以移植到离慈溪不远的杭州，这着棋也是为踏板车基地而准备的。踏板车对于宗申来说，意义非凡。从2003年的产销量来看，宗申产销均超过70万辆，在全行业排名第七。但是，相对于日系摩托车企业巨头来说，总体规模化程度不是很高，而踏板车已经占到全国市场份额的1/3，前景灿烂，如果顺利实现目标，不仅实现利润增长，还有望冲进行业前三甲。

　　以宗申目前的资产状况，进行多元化无可厚非，而对现实中的宗申来说，其实不然。左宗申一再强调将“走热动力机械行业相关多元化的发展之路”，并且要“以摩托车为主要经营业务”，也就是保证对主业的偏重与集中。据说，东风汽车有人拿着项目来找左宗申，这对某些企业来说是求之而不得的，而左宗申 “谈都不愿谈”。相对于别的企业热闹的多元化，宗申用近乎固执的执着印证着它的决心：以摩托车为主要经营业务的“一条路”战略。

　　宗申的一位经营层人士对记者说：“左总非常喜欢摩托车，尤其是哈雷。”而据说宗申跟哈雷合作的谈判已经进行了数年，现在仍在进行。宗申欲做中国的哈雷的梦想，几乎是人皆尽知了。改造上下游企业、打造以宗申为核心的配套企业群、加强与国外著名摩托车企业的合作等等，这些举动也表明其决心之坚。

　　宗申产销量成倍增长有目共睹：1999年的产销量是1996年的20倍，实现产值30亿元；2000年又突破了50万辆的销量，销售收入达40亿元，综合经济实力跻身全国摩托车行业前列，而2003年年产销近80万辆。这样的增长速度绝不多见，这更能支持宗申的战略纵深。

　　这时，宗申在摩托车行业的战略布局逐渐浮出水面：通过一系列国内外大型赛事运动，进一步完善宗申的品牌形象，强化其在中端市场的占有率；作为宗申品牌的延伸，通过对力之星品牌的悉心培育和大力推广，以差异化切入中高端市场；踏板车将如一把利刃，插进风光独好的新市场，而这正是重庆板块的短板，此招既可以制造新的利润，同时还可以抑制对手，并形成规模化而提升在行业的地位。

　　直至今日，在实际操作上，宗申渐入佳境，并步向深水区。这一路，宗申走得稳而实。

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