商业渠道是厂家合作的重要堡垒，尤其是一些没有自己经营或者开拓市场能力的企业，均会利用商业渠道的区域优势进行产品委托销售，合作的模式与方式也是多种多样，生产后销售的环节中，这根链条的关系具有非常的敏感性，厂家在选择中间这个环节中，有许多特定的要求，这些要求是商贸渠道必须拥有的，否则厂家很难将产品交给没有专业资质的中间渠道的。暂时不表述厂家的要求，单就现在已经在做中间商的一些专业渠道，面临市场转折与快速转变的角色下，如何应对激烈竞争后产生的巨大市场恐惧感，在内部问题与市场问题互相交叉的情况下，需要有一个真正意义上的认识。

　　环境能够改变一种力量，就是在什么情况下做出什么样的反应，而这种力量的变化是需要具备一定的基础的，流通领域需要的基础力量是有一个健康的核心流通机制，建立需要符合市场的多种应变能力，切实成就流通的便利、快捷、高效与完善的基层网络，所以适应一种环境的变化与多种因素互相钳制的，医药领域的流通渠道同样如此，作为大客户时代与小客户不断壮大的情况下，任何一个流通的渠道必须面对实际的需要。

　　有一种现象，就是在经济比较发达的区域，由于本身受到的资源性问题，靠企业的自行推广的现象并不多，多数是靠一些商贸连锁渠道进行市场化运作的，因而造就许多这样的流通渠道在负责做一块区域的代理或者直接销售，实际上经济发达的区域由于竞争的关系，靠代理销售的商贸渠道日益突现出一些销售模式上的老化与推广上的迟缓，已经影响到厂方的高度关注，大部分企业在有自主产权的新产品上采取自主销售的方针，而将一些混合性产品进行招商处理，所以真正代理制下的商贸渠道已经发现渠道内的优势产品越来越少，也就是靠产品优势拉动市场的机会将越来越窄。实际上分析原因，这些都是渠道发生的一系列变化所导致的竞争性问题，主要表现有以下三几个方面。

　　一、 内部力量的转型急待解决

　　对于渠道内部的问题，有许多专家主要关注在管理与发展的思路上，实际上许多渠道在建立之处是一个简单的个体，并没有相关的群体战略思路，所以随着市场发展与规模的逐渐扩大，事实上已经不能够再作更大的发展，何况竞争呢？摆在商贸渠道的关键性问题到不是渠道上的一些管理方法，而是渠道内部的相应市场机构的转型，从我们知道的大部分渠道管理只是重视在销售与采购上面，特别是采购上，关注的比较多，当然这就是商贸渠道决定的因素，一般来讲，渠道自己做销售的幅度并不是最大的，而是靠批零关系，所以决定了渠道的性质是需要做价格为主导的经营的，然后，随着这样的经营已经在市场发展中遇到许多的困难，渠道需要解决的问题也日益突出，关键性的机制没有理顺，可以想到，在需要转变角色的时候会出现许多问题与困惑。

　　现在渠道的问题与困惑是需要如何面对市场日益的竞争，以及如何在批零与销售上共同发展，苦于没有可以自由发挥的动力系统，而模仿也成为一道难题的时候，就越发感觉对于企业发展的瓶颈在日渐缩小，日而转向困难，这也是许多渠道中所表现的难点，我们看到企业需要转型必须要有强大的市场基础作为保证，而渠道的根本就是缺少这样的保证，因为产品所拥有的是一个区域时间权，所谓的市场推广权也是自己没有的，如果仍然依靠的是仅有的一些连锁门市，那么任何厂家将会考虑合作在这样一个竞争条件下的变化了，如何面临如此局面，渠道的发展与生存的要素到底是什么？已经非常明显，就是要从被动中走出来，在定位商业流通上需要革新，而不仅仅是作为一种单纯的代理机制，需要从内部的力量加以调整，从而转变现有环境的变化，也可以在没有把握的情况下，进行观望，然后内部的力量变革是非常关键了，必须要把销售与批发提升，就要在策划与管理上有一个领头的机构，就近段时间的了解，关于流通商贸中，区域渠道企业均没有发现有一个专业的策划营销机构，用来培养与规划市场，用来专营与提升战略的方向性机构设置，而多数是一些销售部门，与一些主要领导人员的思考来决断企业的发展与调整，当然企业在初期可能不需要有比较强大的机构来加以引导，主要以负责制的方法，每年调整销售目标或者赢利目标来统筹，缺少渠道所应该有的“内脏”，所以建议渠道建立体制构架已经十分紧迫了。

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