在中国经济快速发展的今天，凡经济、技术和信息流通量大而快的行业，每五至十年就会出现，经济学上称为“洗牌”的现象。其表现为：原来本行业中既定的老大、老二、老三、……的“产品品牌排行榜”将大幅度的重新排一次，大的可能下去了，甚至不见了，小的、名不见经传的上来了。

　　我们充满惋惜地目睹了太多的中国企业，在创造出了类似于：曾经是唯一荣获“中国十大驰名商标”的霞飞化妆品、央视标王的秦池，以及当初家喻户晓的爱多、旭日升和永芳等一时无限风光后，经过市场的无情“洗牌”而日渐远去了。

　　同时我们也欣喜地看到，同是著名老名牌的六神、长虹、五粮液、蜂花、青春宝、美加净等品牌知名度依然很高。７０年代末诞生的中国第一瓶洗发露——蜂花，作为中国洗发水市场的开创者，至今在全国和上海消费群体中依然占有相当大市场。而拥有"美加净" "六神" "清妃" 等著名品牌的上海家化，在近3里中连续保持了30%以上的年销售收入增长幅度，成为中国最大的化妆品企业之一。历经市场经济“洗牌”的各种产品及其品牌究竟缘何绿肥而红瘦呢？

　　管理：以品牌为立身安命之本

　　“求名当求万世名，赢利要赢长远利！”始创于1837年的宝洁公司（Procter＆Gamble），是世界最大的日用消费品公司之一，产品包括食品、洗涤用品、肥皂、药品、护发及护肤用品、化妆用品等。进入中国市场的“汰渍”、“碧浪”、“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”、“沙宣”等品牌，已深入寻常百姓家庭，公司成为广州地区最大的纳税户，并为中国轻工类企业最大的纳税户。宝洁公司成功的原因，除了160多年来一直恪守产品高质量原则外，其对企业自身品牌几乎不遗余力地所倾注的精力、财力，其对自身品牌的管理和重视程度也是其它任何一家企业所不及的。

　　从1988年中国宝洁成立以后的四、五年间，当我们在电视里犹如看时装表演、看选美比赛一般的看着“碧浪”、“飘柔”、“海飞丝”等广告时，整个中国宝洁却还几乎从未赚到过一分钱！但那时的中国宝洁却已被评为美国所有在华投资项目中的最佳企业。在我们有些人眼里看来等于是白干了四、五年，为什么在美国会被评为最佳企业呢？答案就在于今天宝洁旗下的“汰渍”、“碧浪”、“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”、“沙宣”等品牌至高无上的地位，答案就在于今天宝洁已能每年仅仅缴纳税款一项就达10亿元以上！当时的中国宝洁公司几乎将所有已经到手的利润，统统用于其品牌的培养和塑造建设上去了。　

　　从宝洁公司和世界上以至我们中国一些成功企业的身上，我们不时能够看到这些企业对于其品牌的呵护培养，绝对不亚于千万个父母对子女的关爱！当一个新品牌刚进入市场的时候，就象父母对于幼子无微不至的关怀：关心孩子的健康、学习和为他努力创造出良好生活、学习环境！在这段时间里，父母们是从不会过问和指望他的孩子给予什么回报的。并且总是想方设法让自己的孩子，在所允许的经济条件下得到更好的学习和生活的机会，让孩子能够更健康快乐地成长！

　　任何一个企业在创业的初期，对于自己的品牌不仅要有一种“培养孩子长大成人”的使命和责任感，更应要有“养不教，父之过”负罪感和恐惧感！因为企业的夭折将会对更多的人来讲是场灾难。而你如果不尽早、尽责地去对你的品牌进行“教”的工作，让你的企业承担“过”的时候就必定会来到。

　　诚如那个我们已经听了无数遍的经典故事： 可口可乐公司的一位总裁曾这样讲过，“即使在一夜之间，全球可口可乐的工厂变成灰烬，但只要拥有可口可乐这个品牌，我们就可以重新站起来。”可口可乐公司在全球的生产工厂规模不可谓不大，固定资产投入不可谓不多，但在企业的最高管理者眼中，这些都只是类同于“灰烬”的事物，唯有企业的品牌才是整个企业被燃为灰烬后的“舍利子”，才是企业在历经市场竞争磨难时的定海神针！　

　　近观中国润滑油行业的新锐“统一”，作为一家新起的民营企业，在世界石油巨头如：美孚、壳牌、埃索、加德士、BP、嘉实多、道达尔、LG等品牌已占据了相当部分中国的中、高档润滑油市场，并已形成了强劲的品牌影响力基础上，凭借其全力进行品牌建设和市场开拓的不懈努力逆流而上。

　　考核：正视会计障碍，毛利考核为王

　　实际上有的时候，并不是我们的企业领导们不懂得这个道理，其具体执行中最大的障碍来自两个方面：会计制度障碍和即期赢利目标的考核。

　　在进行运作品牌及市场建设管理工作的时候，障碍之一来自传统的会计制度。这是因为会计本身就是出于谨慎节俭的需求而掌控的工具。正因为如此，任何不能确保未来回报的投资均被认为是损耗，而不被当作是资产。

　　首先是资产负债表的障碍。所有进行运作品牌及市场建设管理规划工作，所产生的费用，在帮助营销、提高品牌知名度、提升品牌价值的同时，到底产生了多少回报？在多长的时间内产生多少数额的回报？要精确地测量几乎是不可能的，因此，整个费用将作为营业开支从当年的利润中扣除。传统的会计方法低估或错估了对价值的投资，障碍就产生了。

　　其次是年度会计评价的障碍。年度会计评价的原则，也会妨碍品牌及市场建设管理规划工作的进行，通常评价一位经营者的主要依据，是他的年度业绩和他的产品的净利贡献。这使得在组织和操作营销系统的时候，品牌及市场建设管理规划工作不得不降低战略等级，而实行以“产品推销”为主体架构。经营者们必定要着重地关注一些短期的决策，而且将会倾向于使用那些能够迅速带来汇报的策略。

　　从而造成了把大部分的营销预算用作为变相降价的成本，以及促销费用上面，而不是运用在更有助于品牌价值提升、市场进一步拓展的决策上，因为，此类决策的特性就是：回报较为缓慢且无法统计在所经营操作者的身上！

　　还有就是以产品为基础的会计障碍。，以产品为基础的会计使得经营者们对努力进行品牌及市场建设管理规划工作，心存担忧。尽管品牌及市场建设管理工作，对集团、对总公司、对品牌伞下所有产品都有利，但是，经营者们最后只能看到对整体有益的花费，却影响到了自身企业的赢利状况。

　　比如摩托罗拉掌中网宝典800的产品广告，在对摩托罗拉掌中网宝典800宣传促销的同时，对摩托罗拉总公司、对摩托罗拉品牌价值本身、对摩托罗拉的其它产品如对讲机、寻呼机等都会有所帮助的。但在以产品为基础的会计统计中，此项费用将算在摩托罗拉掌中网宝典800的头上。

　　以上种种造成了在考核方面的障碍。在公司内部，品牌和市场建设问题的处理经常会与公司的考核部门工作，以及其它部门的工作产生矛盾。这是因为品牌和市场的管理建设所体现出来的原则和核心的价值，往往无法进行书面和量化的统计记录。而且这种工作是一种长期的投资，很多急于需要即期赢利业绩来显示能力的考核者们、管理者们，不愿意等到未来回报的那一天，这就使被考核的经营者们难以充分发挥出所蕴藏着的潜力，为企业的长期经营，和品牌市场的建设管理做出长远的规划，从而导致了许多中国企业，一直无法形成长期健康发展的通病。

　　针对这种情况，象国际上一些著名公司如：庄臣、娇兰、福特、宝洁、通用等，均相继开始实施以达成核定毛利为考核标准，在不遗余力地推行长期品牌建设的战略规划内，制定出具体的年度品牌市场建设费用额度。在核定产品正常毛利的前提下，董事会及最高层管理者都认可企业在一定的时间内，允许存在合理的微利或亏损，而将品牌建设、市场推广费用等作为一项长期的投资。目前中国的海尔、森达、乐百氏、上海家化、沱牌等知名企业也相继实施这种“以品牌市场立身，以毛利考核为王”的管理考核政策。

　　夏雨平，上海精进市场营销策划咨询有限公司首席策略、夏雨平品牌&文化工作室创作总监。 曾在世界500强联合利华、中国著名消费品企业从事营销管理与品牌规划工作多年。长期以来，致力于将中国营销实践的成败解析与世界先进的品牌、营销理论有机结合，运用通俗易懂的方式带领、指导企业共同发展进步。 欢迎与各位同仁共同探讨营销与品牌创建之道。电邮： 62-_@soh.com ，电话：02165296207--815，手机：013801918337

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