蚯蚓属于细胞分裂类生物，将一条蚯蚓断来一半，则成为两条蚯蚓。事实上，经销商就很象这种细胞分裂类生物，因为经销商不会因为渠道链上游或下游的断裂而影响其生存发展。举个例子，当出现厂家自己直接与终端卖场交易的趋势后，有部分经销商就利用自己的网络和客情优势，通过OEM（贴牌加工）以最简单最快捷的方式生产属于自己品牌的产品。商务通作为名人北京的经销商，后来成为产销一体的经销商，这是一个很典型的案例，笔者曾称之为“经销商造反现象”。另一种情况是，当终端卖场出现抛开经销商而自己直接向厂家进货的趋势后，经销商则营建自己封闭式经营的销售终端——专卖店或专柜。河北保定的东大日化就是一个很经典的案例：上世纪九十年代初，从保定百货站售货员出来做经销商的孙树贵，批发生意越做越大，后来直接威胁到保定市及周遍的国营商场，这些商场就联合起来“封杀”，并出现了可能是全国首例的国营商场“封杀令”——红头文件。但东大日化并没有因为这份“封杀令”而死亡，相反，孙先生以独到的眼光在全国首先走出了一条日化连锁加盟专卖店的路子来，目前，东大日化在河北是家喻户晓且口碑很好的化妆品专卖店品牌，象东大日化这样的企业在其它城市也出现不少相类似的。

　　正因为经销商有了“细胞分裂”的功能，这就决定了其具备了适应恶劣环境甚至死亡威胁的生存和发展能力，这就是作为经销商应该具备的生存素质！那么，“蚯蚓法则”下的经销商面临新渠道的冲击，分裂（转型）的主流是什么？这股主流将形成怎样的影响力？这是本文探讨的核心内容。

　　营销商——新一代经销商的定位聚焦点

　　很久以前，住在东面的渔民突然想尝尝米饭的味道，于是带着海鲜来到南面的农民家里，说要用一担海鲜换一担大米，农民也希望品尝一下海鲜究竟是什么味道，于是交易成功了，西面的果农和北面的猎人知道这新鲜事后，就发生了渔民、农民、果农、猎人都可以共享劳动果实的场面。这时，有个住在中部的人分别对他们四人说，你去换东西都要经过我这里，不如我做一块信物，一块信物代表一担成果，你拿着信物来我这里，都可以换其它三家人的东西，这样你换东西就省了一半的路程，而且一次可以换到三件东西。四人很容易接受了商人的意见，并同意了商人按十分之一收取报酬的条件。后来，信物就成了现在的货币。

　　从以上故事我们可以发现，这位聪明的人就是现在的经销商，他通过“信物”做了一个大盘，很好地吸引了东南西北之财物，赢得了自己的利润。从这里我们也可以看出，这位古代的经销商除了依靠硬件的渠道优势外（交易链短），重要的还是软件的销售策略（发明了“信物”）。回到我们目前的市场看，很多厂家都看重经销商的硬件优势，如渠道网络、终端网络、资金、配货车辆等，而忽视了经销商的软件优势，如渠道管理、分销策略、促销策划等等。其实，很多事例证明了在市场第一线的经销商要比厂家销售或策划部的精英更会做市场、做营销！这是存在于经销商中的一块几乎未挖掘的“金矿”资源。笔者在这里说个实例，2003年初，上海永乐电器（家电专业连锁企业）为上海联通策划并成功推广的话费与手机销售捆绑的营销模式（被称为CDMA的“上海模式”），在一年多一点的时间里发展了50多万用户，而上海安装了第一个固定电话到第50万个，用了100年；上海发展第一个移动电话用户到第50万个，用了十多年！永乐电器这个对联通来说是个小小的经销商，却没想到会使上海联通的业绩在国内所有城市中，雄居第一。

　　经销商的软件优势将越来越被生产企业重视，还会让有相当一部分经销商开始重视开发自己的软件资源。也就是说，这部分经销商将从以前只参与渠道链中货流和资金流这两大版块，上升到今天更多的参与到终端的营销策略这个综合工程上来，如果给这部分转型的经销商起个新的名字，也许“营销商”这三个字更合适。

　　以“营销商”为自己的身份定位以后，经销商的经营思路也从“如何铺完货”转变为“如何卖完货”，由于经销商更熟悉自己地盘的消费习惯、风俗人情，也比厂家掌握更多的客情资源，他们还有丰富的终端销售经验，因此，经销商一旦全心投入终端去卖货，成功的概率远远比厂家自己的销售队伍高，费用却比厂家少得多。相信这个结论对许多转战市场的销售人员都有共鸣的。厂家的最终目的是将产品买给消费者，而不是产品在库存转移和终端滞销。营销商的这个角色出现，正合厂家之意。事实上现在的K/A为什么受厂家欢迎，主要原因就是因为K/A能给你把货卖掉，而不是因为K/A是一种新的销售渠道或资金实力雄厚等等原因。

　　还有一方面不同的是，作为经销商，其思维可能只停留在产品上，为卖产品而卖产品，结果是产品不好卖了或与畅销的品牌终止了代理关系，公司的日子也不好过了，所以传统经销商的命运是被产品所控制的；但作为营销商，其已经摆脱了产品这个“紧箍咒”，转向营建一个属于自己的服务性品牌，使零售商与自己合作不是因为产品的原因，而是营销商公司的诚信和对产品的推广能力。因为以前经销商只把自己的公司当作一般商号来看待，其经营的武器还必须是厂家的品牌，零售商只看中你手中的品牌，并没有看中你的公司，当你的品牌好卖以后，零售商就直接和厂家或其它更低折扣的代理商合作，一脚将你踢开。

　　一部分经销商向营销商转型，是市场竞争下的必然趋势，也是市场细分的结果，树大了要分叉，人大了也要分家。所以，营销商只是经销商的其中一个分支，而不是全部。只不过，营销商可能是目前经销商转型后的一支最有竞争力和生存能力的商业群体，这是一股新生力量，也是一股主流。作为厂家，很有必要去认识、认同和合作。

　　营销商对渠道的影响力

　　营销商的出现，有点像第一批彩色电视机进入家庭，让观众可以享受本来就可以享受的视觉需求。所以，营销商只是经销商的升级版本，虽改头换面但性质没变，营销商仍然是充当制造商和零售商的“媒介”角色。但是，营销商对渠道的影响力却是变革性的，主要表现为：

　　服务从售前转向售中、售后：传统的经销商只做售前服务这个环节，在服务上基本充当物流配送的角色；是而营销商除了做售前服务外 ，更多的是做好售中服务和售后服务这两个重要而复杂的环节，成为整个销售链的润滑剂。

　　形象从商号转向品牌：传统的经销商对自己公司的认识更多的是将其作为经商的必要手续和一个代号而已；而营销商则把公司作为一种无形资产来经营。

　　经营从产品转向网络：传统经销商是以销售产品为经营目的，而且以单纯的买卖方式代理产品，属于双向被动的局面；营销商则将经营的重心放在销售网络的营建上，就像建造一条高速公路后，自己则成为收费站，变双向被动为双向主动。

　　我们从以上三点可以发现，其实这些就是现代商业发展的流行趋势。所以，经销商是反映渠道变化的一个很好参考样板，因为经销商虽然只是整个销售渠道的一个小小的“介质”，但这种“介质”有顽强的生命力和疏通力，经销商对渠道的影响力不可不察。

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关注新渠道的野心 （2004-03-30, 中国营销传播网，作者：张护明）