一个新的阶层需要一批新的企业

　　当然，面对这个新兴的、还没有成熟的群体，国内大部分企业仍然是“摸着石头过河”，在买卖关系的交往中，还没有一个具体的数据与衡量标尺，成功与否是哑巴吃汤圆——冷暖自知，不足与外人道。因此，相当多的企业虽然看到了这个新兴的细分市场，但直到今天依然没有把握好如何吻合企业发展的方向，由此也就失去了自己的这个准顾客群，由此进入了死亡谷地。

　　可以说，面对这个新兴的纷繁杂乱的、不断变化的蓝领消费市场，如何寻找和定位消费群体的坐标点，是确定企业生存和发展的关键。在一场新的信息战争时期，面对这个似乎个体消费力不是巨大的市场，如企业还停留在昨天的传统经营禺销售阶段，失败也就成为必然，所以，如何精确制导就将起到核心的作用，无论是白领、中产阶层市场，还是新兴的蓝领阶层，对于希望要从他们腰包里掏钱的企业来说，如何准确预测市场，从而把握商战主动权，赢取市场终端就成为必须。

　　从零点与深圳飞亚达2004年合作完成的《中国新蓝领：一个传统新阶级和他们的消费文化调查报告》中可以发现：现有的蓝领约占中国城镇总劳动人口的18%左右，总人口数量可观。

　　但是，对应与这个阶层的，能让他们认可的产品品牌却相对与整个中国企业群体来说，甚至还不到1%，也就是因为如此，一些原来定位白领的企业开始逐渐的向蓝领倾斜。从2001年开始，康奈集团董事长郑秀康作出了定位“蓝领”的决策，当年，康奈在法国开设了自己的第一家专卖店，康奈选中的第二个国家是美国，第三个国家是意大利，从1999年开始，康奈就在国外一些华人报纸和中巴车的车身上打广告。

　　康奈人表示，现在不论是专卖店的投资方，还是康奈自己在国外的总体经营，都是盈利的。康奈副董事长郑莱毅针对定位蓝领的疑问作出这样的解释：“我们第一步要解决的是生存问题，不能把产品定位在白领阶层，这个阶层的人是不会去买我康奈皮鞋的，不能够一开始就把品牌做死掉。”截止到2004年上半年，康奈已经在海外建立了80多家康奈专卖店，计划到2005年左右会达到100多家。专卖店选址都是在蓝领阶层进出比较频繁的场所，或是在华人与外国人居住地交界的地方，位置一般都比较偏，这是由康奈在国际市场上的品牌定位所决定的，它在国外的定位是蓝领的中间收入阶层。

　　随着价值观、消费文化等阶层特征的成型，蓝领正在成为一个新兴的巨大消费市场，这个市场的偏好、消费习惯现状以及发展趋向，相应的内在成因和外部诱因以及如何启动这个庞大的市场空间，已经成为企业界的一个重要的研究课题。康奈先从国外的蓝领阶层下刀，并找到了一条合适的道路；相比于此，在国内的蓝领市场上，广东奋达音响则在国内的蓝领阶层定位上独树一帜，并因此借势开辟了国外市场，相得益彰的成功得益于精确得企业消费群定位。

　　合适的市场定位才能产生适当的企业定位

　　企业的发展壮大，就是在不断失败和自我完善当中逐步走出迷茫的过程。对任何一个企业家来说，创业的第一步首先是对自己的定位。

　　奋达音响集团的创始人肖奋董事长，1988年依靠5000元钱开始了自己的创业。开始，肖奋也曾与人合伙并希望把企业做大。但是应了中国人的那句老话：买卖好做，伙计难交。所以很快就散伙了。随后，肖奋在进入在偶然的机会进入音响行业后，由于自己对技术的追求，并最终开发出具有自己特色的产品。用肖奋的话来说就是：“保持产品的质量就在于专业与专注，有时就是只差那么一点点”，由此起步，企业从5000元终于跨越到了30多万元的规模。

　　第一步创业难，但是，逐步扩展的过程更难，这个难度主要来源于有了资本后的企业家往往认为无所不能，所有的消费者都是自己产品消费者的期望也就造成——企业对所有的消费者都不能有效的服务好。肖武表示，1998年，奋达在做了一系列电脑音响，并因此获得相当利润后，对市场的乐观预计使开拓市场，做大做强的心理占据了企业高层管理者的的心。仅仅两个月的时间，奋达音响在全国铺开四个办事处。

　　奋达在没有做任何市场调查，没有市场研究人员，没有一个正规的全国性营销团队的情况下，投资2000万，在中央、湖南、山东等电视台大做广告，报纸媒体方面，也遥相呼应。浙江、北京、广州等地的报纸也开辟大篇幅的广告，遗憾的是，当时的奋达甚至还没有一个完善的全国性营销网络，有广告的地方看不到产品，更要命的是，广告的辐射对象是谁企业也没有弄明白，2000万的水漂打出了一个最好的结论：企业已经不再是1995年之前的做生产的阶段，而更应该是一个销售并定位消费群的阶段。

　　吃一堑长一智，在战争中学习战争。奋达在终于学会做调查与研究后，我们也终于确定了企业的五大定位：

　　第一：产品定位。要选择适合自己企业的、符合自己所设定的人群的需求。目前市场上的音响类型主要有专业舞台音响、民用音响、广播音响等。就目前大多数人来讲，那种大声吼的时代依然过去，随之而来的是，人们更希望操作简便、在工作忙碌了一天后，利用音乐来调节一下神经。因此，奋达开发出了傻瓜化（人人会用）、精巧微型化（处处适用）、物超所值（人人用得起）的产品。

　　第二、顾客定位。作为一个制造企业，制造质量好的产品无可非议。然而更重要的是知道自己的产品所对应的准顾客人群。伴随着市场经济的搞活，全国1.2亿打工族的出现，中国大学生的“负债”消费，已经形成了日渐壮大的“蓝领”消费大军。

　　目前，这部分“蓝领”一族的消费趋势是怎样的呢？根据全国的薪酬状况来看，月工资在400元——1500元的打工族居多。在经过和城市的碰撞、蜕变中，急于包装自己而又囊中羞涩的他们，需要商家提供一个合适的平台让他们表演，同时，他们羞涩的钱包也需要营销人员的攻心手段和企业产品的价廉物美。

　　考虑到这一点，奋达音响把自己的准顾客群锁定在300元——1500元的工薪一族，其价格在400元——2000元之间，从而满足蓝领阶层中处于不同要求的消费者。同时，针对这个细分的市场，在用薪酬数据划分的同时，奋达也用性别的不同爱好来定位今天的女性一族，通过设计一开就响的这种简单操作的傻瓜式音响，消除了一些音响设备在操作上为她们带来的烦、杂的感觉。

　　第三、市场通路定位。“鱼”“虾”俱抓的策略。在抓好国内的散兵游勇同时，也努力开展与国外大型连锁卖场的直接合作，如沃尔玛、家乐福、好又多这种三A级大“鱼”。

　　第四、广告、宣传定位。寻找蓝领形象背后深层次的、能够被蓝领自身或者其他群体所接受价值追求。万宝路是美国蓝领所喜爱的香烟品牌，它所使用的西部牛仔广告正契合了美国蓝领追求自由奔放的价值取向，从而赢得广大受众的喜爱与拥护。奋达集团总经理肖武认为，作为奋达音响的广告应放在准顾客可以直接看到的媒介。如知音、佛山文艺等杂志上。其实这也是时下“蓝领”光顾的杂志，在这些“蓝领”空间里，奋达在利用这个空间的同时，也努力扩展这个空间，这就是后面提到的通过杂志《奋达缘》所进行的体验营销以及因此开辟出的数据库营销。

　　第五、人才定位。这是经营者与团队的经营与维护的问题。奋达音响集团之所以能够飞速发展，就在于有一个学习、团结的团队。

　　组成企业的核心是产品和人，而更关键的则在于人，奋达的正确定位于“蓝领”一族，为企业的技术开发、团队合作、数据集成提供了一个融合的平台。

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共2篇)

中产阶层消费者心理特点与营销观念更新 （2007-05-15, 中国营销传播网，作者：丁家永） 蓝领，中国品牌突围捷径 （2004-07-29, 《成功营销》）