为什么跨国家电企业要将销售业务转包或委托给国内企业呢？这实际上是由跨国家电企业自身的角色定位决定的。一般而言，跨国家电企业优势体现在两个方面：一个是技术方面的优势，尤其是原创技术和核心技术方面的优势，是国内企业短时间内不可能超越的；另一个是品牌优势，跨国家电企业产品总体上优于民族品牌，给国人留下的印象比民族品牌好，与国内品牌相比，国人对洋品牌的心理认同度更高。两大优势对跨国家电企业具有不同寻常的意义：一方面可以利用技术优势直接赚钱，比如向国内企业转让技术、销售关键零部件等等。由于在关键技术和核心技术方面中国企业缺失比较多，想在短时间内摆脱对跨国企业的依赖并不现实，看来这个钱还得让人家赚。另一方面跨国家电品牌号召力强大，对市场具有天然的拉动力，尤其对那些高消费阶层更是如此，这就是品牌对于市场的意义。事实上，除了技术和品牌的优势之外，跨国家电企业还具有资金、人才乃至国际市场开发优势等等。

　　但是，具有诸多优势的跨国家电企业和国内企业相比，却一直有两大短板未能弥补，一是由于渠道支持力不足导致的销售力不足，二是制造成本不具有强大竞争力。两大短板是如何成成的呢？第一个短板的形成，究其原因归结于跨国企业利润观念与中国企业不同所致。中国企业在面对市场与利润的选择时，有可能为了市场份额而舍弃利润，但是跨国企业不会（不排除也有特殊情况），他们对企业意义的认知非常清楚，他们认为，到中国来就是赚钱的，不是为人民服务的。正是因为对利润的极端重视，所以，跨国家电企业不会象中国企业那样，在销售渠道建设上可以做到不计成本，他们总是试图在市场和利润之间寻求最佳平衡。表现在渠道建设上，就是投入人力、物力、财力适可而止。因此，洋品牌家电的销售，从市场动因上说与国内企业有很大的不同，国内企业基本上是靠渠道覆盖和促销活动来实现的，而洋品牌基本上依靠品牌形象拉动市场。相反，中国家电企业几乎每一家都拥有一张庞大的销售网，这个网络在极大地提高产品销售力的同时，不可否认地让企业背上了一个沉重的成本包袱。洋品牌的第二个短板，其实是一个相对的概念，由于中国企业具有劳动力成本低廉的优势在进行产能建设时，较少顾忌，几乎所有的家电企业均具有强大的生产能力（这也是中国“世界制造中心”形成的基础之一）。目前，几乎所有的国内企业都存在产能过剩的问题。

　　正是由于销售与生产两大短板的制约，跨国家电企业在中国市场的经营，终于未能颠覆国内企业占据市场主导地位的局面，权衡之下，越来越多的跨国企业萌生出将销售与生产委托给国内企业的念头。而这种念头于2002年成为现实，这一年，TCL和飞利浦、海尔和三洋、海信和住友开始渠道合作，虽然这种合作刚刚起步，也仅仅局限于少数企业，但是，不排除有进一步扩大的可能。据可靠消息，东芝和松下产品将于今年正式进入TCL的渠道。至于生产合作，也就是由中国企业为跨国企业代工生产，这也就是我们所说的OEM，早于几年前就已开始，　

　　应该说渠道及生产的合作，对于合作双方来说是一个双赢的选择。于国内企业而言，使其巨大的销售与生产潜能获得一个释放空间；于跨国企业而言，是选择了一条降低生产与销售成本、同时有效维护市场地位的途径。腾出手来的跨国企业可以更好地进行技术开发与品牌形象建设。

　　有人说，国内企业这样做不是“给狼喂奶”吗？等有一天把狼喂大了会把你吃掉的。这其实是一种十分狭隘的认识。为什么这样说呢？因为他只看到了失的一面，没有看到得的一面。我们不否认不同企业产品在同一个渠道销售会产生相互排斥性，但是，如果我们看到传统销售渠道必定向独立经销商角色转变，而今天吸纳不同品牌进入渠道是这个变革的“军演”的话，我们就会理解，这种变革其实是具有前瞻眼光的。

　　那么，家电企业的销售渠道是如何一步一步走到今天的呢？1995年始，越来越多的企业认识到，如果没有自己的网络支持，想进一步开发市场将受到来自大经销商的极大制约。长痛不如短通，于是，以TCL为代表的家电企业开始了自营销售网络建设，至2000年，这个网络基本构筑完毕，全国销售分公司达到31个，售点达到25000个，遍布全国各地的销售网点对TCL彩电市场地位的提升起到了极大的推动作用，TCL彩电由此跻身三强之列。看到TCL销售网络对市场的极大带动作用，同行企业纷纷效仿，各大企业的销售网络迅速膨胀。这个时候我们会发现，家电企业业务员的身影甚至已经出现在小集镇上。但是不久，家电企业渐渐感觉出这个给自己带来市场愉悦的网络，也让自己苦恼起来：维持一个庞大网络的运营成本实在太高。网络对于企业的意义，已经不完全是一个销售力的概念，其成本的感觉越来越强烈。显然，渠道减负成为不可避免。这就是2001年以后大多数家电企业缩减渠道的原因。例如2001年TCL的“瘦身运动”，康佳、创维等企业的“减员增效”活动。至2002年5月，渠道变革被乐华推向极端，乐华甚至将原来自营渠道一笔勾销，转而寻求大经销商（如国美、苏宁这样的商业企业）代理制。和家电企业销售渠道同时成长的是大型家电连锁销售业态，2000年以后，以国美、苏宁为代表的家电连锁销售商业蓬勃兴起，对传统销售渠道形成极大威胁。如果传统渠不能与时俱进进行变革，显然有可能在和家电连锁企业较量中被甩在后面。但修修补补式的改良，虽然有可能缓和矛盾于一时，却不能从根本上解决问题。家电企业销售网络要想在未来与连锁企业的较量中胜出，只有逐步将自己改造成连锁企业。但是,想一下子把传统销售网络脱胎换骨成连锁企业的做法显然有点太过冒进，前乐华的渠道改革的受挫已经证明了这一论断。TCL与海尔都选择了一条拆衷的解决办法——让竞争品牌进入自己的销售网络，与飞利浦、松下、东芝展开渠道方面的战略合作，这其实绝非着眼于蝇头小利，其更大、更深远的用意，是在于为其网络的未来寻找一个出路。

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