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天然肉大战化学肉－－A牌绿色猪肉市场推广纪实 和A集团有限公司的接触始于2004年元旦。当时，该集团的营销总监刘先生在电话里和我进行了一个初步的沟通：A集团有限公司是以生物工程和绿色农业为发展方向的农业产业化集团，在D地区有着较高的知名度，其拳头产品——A牌绿色猪肉不含农残、药残和对人体有害的添加剂，口感好，肉味香，长期食用对人体更安全、更健康，被国家绿色食品发展中心认定为绿色产品。然而，摆在A集团有限公司面前一个非常尴尬的事实是：这么好的肉，销售总量却很有限，不要说在其它地区，就是在D市本埠市场也一直没有能够形成大规模的销售。为此，A集团有限公司一方面从自身找原因，一方面决定借助外脑，深入挖掘市场潜力，在几经选择之后，希望能够和精锐纵横达成全面合作。 两天后在机场，走下飞机的我刚打开手机，就接到了刘先生的电话：“王总，我们到机场门口了，怎样认你啊？”我开玩笑的说：“简单，人群中长的最像保安的那个就是我。” 当我和刘先生见面握手的时候，我读懂了他脸上笑容的含义所在，我知道他肯定在想：精锐纵横的老总王海鹰，原来真的很像保安。 玩笑归玩笑，我还是能够从集团老总和公司高层领导们焦急的神情中感觉到，这次项目合作，精锐纵横的任务将会任重而道远。 我们跟以往客户合作的方式主要有两种：专家坐堂式的“全案营销推广”以及顾问医师式的“月度营销服务”。考虑到这个项目的特殊性属于第二种合作方式，我向A集团有限公司高层主动提出：派遣一个专案小组（包括品牌、营销、广告、设计等专家）常驻D市，和市场人员同甘苦，共进退；在此过程中，对企业决策层、中层营销干部、销售代表等分别进行有针对性的营销管理、专业销售等技能的模拟演习培训，使公司上下对方案做到深刻领会、全力支持、坚决执行。 我国肉类工业在新中国建立的五十年来，特别是改革开放的二十几年来，已取得了举世瞩目的成就，已经连续十年成为世界第一产肉大国。1998年为5，600万吨，1999年可达到6，200万吨，因而肉类制品的原材料供应充足，发展空间较大，目前全国肉类制品加工企业已达到2000多个，市场容量已超过每年500亿元人民币，人均消费连续七年超过世界平均水平，而猪肉制品在整个肉制品产业结构中所占的人均消费量更是重中之重：  以双汇、雨润为代表的第一梯队，利用其品牌优势，以多品种产品、多层次价格细分市场，占据了市场的主导地位。以金锣、希杰等为代表的第二梯队，紧随其后，也有不俗的表现。处于第三梯队的地方品牌则大多采取中低价销售政策，主要在当地商场/超市、集市销售，由于通路短，所以利润较高。 由于进入门槛低，为数不少的手工作坊也纷纷上马，采取低价、超低价销售政策，利用劣质品、仿冒品冲击市场，导致市场竞争异常激烈而又极不规范，严重地冲击着行业的有序发展。 虽然一些强势品牌已经涌现，但企业数量多、规模小、技术低、质量次、秩序乱仍是当前肉类制品行业的总体写照。乱世出英雄，对A集团而言，这既是挑战，也是机遇。具体针对D市肉制品市场，其市场容量和利润空间是巨大的。据官方统计资料显示，D市市区常住人口240万左右，2002年人均猪肉消费量为32公斤，2003年人均猪肉消费量已达到了40公斤左右，总体呈现良好的上升趋势。按每公斤均价7元计算，2003年D市生鲜猪肉总体市场份额达到了6.27亿元，比2002年同期增长了26.4%。但是，如何正确的引导消费者对A牌绿色猪肉产生较强的品牌忠诚度，成为A牌绿色猪肉的忠实购买者，这也正是D市生鲜猪肉市场对A集团发出的严峻挑战。  从D市回到北京以后，我马上开始组织专案小组准备投入到这场艰苦卓绝的“斗争”中去。三个兄弟幸运的成为了“党代表”，将开赴D市协助A集团一起发现、解决问题，并帮助他们进行前期的市场拓展工作。在家留守的弟兄们纷纷对小组成员表示羡慕，大家都说这次出差他们赚到了，既能品尝海鲜又有绿色猪肉可以吃，三位兄弟也很是兴奋。但是只有我在一边暗暗苦笑，因为我知道，这次D市之行绝不是去欣赏海边的旖旎风光和对海鲜的大快朵颐，而是真正地深入到市场一线，进行真刀真枪，刺刀见红的营销诊断。 刚到D市，我就组织弟兄们召开了一次战前动员大会，并说出了我们第一步将要采取的行动——深入终端，到各专卖店和店中店去操刀卖肉，对消费者进行深度调研！因为只有这样，才能真正挖掘出影响消费者购买的决定性因素到底是什么。 于是，从第二天开始，我们开始游走于A集团的各个专卖店和店中店，身穿油腻的围裙，手拿剃骨尖刀，一边和终端人员一起卖肉，一边对前来买肉的消费者进行询问式调研，晚上回到住处把白天的调研结果进行系统化的整理。我和弟兄们在卖肉的过程中也渐渐填平了老板和员工之间的鸿沟，彼此之间开始沟肩搭背，并互相以王屠，张屠，李屠相称。就这样，对终端的调研在大家嘻嘻哈哈的工作气氛中有条不紊的进行着。 转眼间，十五天过去了，我们的身上都不同程度的留下了生鲜猪肉的味道，而终端存在的种种问题也在我们严谨细致的分析中逐渐浮出水面。 1、产品价格过高，没有与之相匹配的概念支撑。 与市场上其他的猪肉相比，A牌绿色猪肉在重量相同的情况下，其价格却比竞争对手高出0.7—1元/斤。在调研中我们发现：对于猪肉这样一种消费者价格敏感度比较高的产品而言，每斤的价格差在三至五毛钱时，消费者往往会掉头而去，购买其他品牌的猪肉。另外，作为A牌绿色猪肉的主要竞争对手，B牌猪肉的竞争优势较为明显，其在D市市场也已运作多年，同时又是D市市政府指定的放心肉产品，价格上更是比A牌绿色猪肉便宜的多。 在接受调研的消费者心里普遍认为：绿色猪肉是好，可是放心肉也是好肉啊，而放心肉更便宜，又有政府背景，我们干嘛放着便宜的不买偏买贵的呢？由于没有正确的概念引导，消费者不明白绿色肉与放心肉有什么区别，此时消费者会反问一句：你绿色猪肉凭什么比放心肉贵？所以说，含糊的产品概念导致A牌绿色猪肉高昂的销售价格没有强有力的支撑，产品无疑成了空中楼阁，因此，不能形成大量销售也就不足为奇了。其实产品并没有价格高低之分，只有值与不值之分，如何让A牌肉的价格与价值相符，这是第一道难题。 2、专卖店形象陈旧，无统一标准。 专卖店是A集团重点销售渠道，曾经为A集团的发展壮大立下过“汗马功劳”。随着市场的发展变化，原有的专卖店形象已不适应现今市场，各专卖店建店时间参差不齐，导致形象不统一、老化，虽然该集团也有明确的管理办法和规定，但并没有落实执行。我们在专卖店发现，有的店门头是“A集团专卖店”，有的是“A集团xxx专卖店”，大多数店内光线较暗，货柜由于“年代久远”看上去给人较脏的感觉，店内布置千差万别，店内货品陈列杂乱，视觉冲击力差，店内外宣传物料不统一、不协调，起不到硬性包装的效果，很多店根本就没有pop。 3、终端管理、维护不到位。 在调研中我们发现：市场开发人员只负责开发而不管维护，多数店一个星期见不到厂方业务人员。专卖店布局、分布密度不够合理，有些店只相距几百米，有的却有几公里，致使专卖店的有效销售半径无法最大程度地发挥作用。终端人员普遍不懂终端销售技巧，不能吸引、打动新顾客，素质急待提高。客情关系维护不到位，产品在终端基本没有首推率，靠自然销售。终端促销手段原始，仅仅是靠降价促销，无促销品。 关于作者：
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