近来浏览资讯，发现几组有点意思的文章，甚至出现了一些“名不符实的假老大”、“可以被收购、可以被重组”等针锋相对的字眼，如同文章中的两家企业在地面斗得如火如荼一样。笔者浏览之后，因为对这两家企业、文章的作者和企业的关系都有所了解，对这个行业也不陌生，于是凑上一份，算是“集资办学”，为这个低关注度的行业经营博弈技术的提升做点贡献。

　　苏泊尔和爱仕达是国内炊具行业销量排名分列第一、第二的企业，2003年苏泊尔销量11个亿（内销估计8个亿，抛开电炊具后传统炊具内销5.2个亿），爱仕达同年销量8个亿（内销估计3.5个亿），就连“中国驰名商标”两者也前后仅仅相差一年均分别取得，可见两家企业的胶着程度。

　　两家企业都来自浙江，总体上都体现着浙江企业低调、稳健、迅速扩张的特点。说爱仕达采用跟随策略，实际上是集中于营销技术层面的概括。两家企业在企业文化、品牌意识、总体发展战略、国内国际战略、运营管理等方面还是有很大的区别的，即便在营销成长的路线上，两者也有很大的不同。

　　苏泊尔10年前创牌，其迅速成长并非仅仅是因为家喻户晓的当时中央电视台一则“苏泊尔安全到家”的广告，核心在于它率先执行当时的压力锅行业92新标准，并在市场上将之玩得出神入化，将“双喜”这一当时拥有75%市场份额的行业第一品牌拉下马，继而各类炊具产品线迅速扩张，跟进有力，连续出击，成为国内炊具第一品牌，目前占有国内市场1/3以上的份额。1998年拿到外贸出口权后，近两年国际市场发展策略鲜明，销量迅速扩张。在资本市场上，今年获准正式上市，开始以资本导航，问鼎世界之路。

　　爱仕达则是外贸起家，以扩大出口贴牌产量达到资本的迅速扩张，然后再做内销。8年前在上海和麦德龙合作开始，从大卖场不断突破，并配以农村包围城市的路线，从当时销售量只有6000万的一个小企业，每年销量翻番，产品研发上速度惊人，从产品线到单品与苏泊尔紧紧对抗，2003年内外销总销量达8个亿。

　　所谓“狭路相逢勇者胜”，尽管发展路线不同，但是两家企业很快就在市场上碰头，于是就形成激烈的遭遇战，特别是近四五年来，这种趋势愈加强劲，好象针尖对麦芒，形成一个立体的营销阻击战。爱仕达的跟随策略正是在这一领域表现得淋漓尽致，并在总体跟随的情况下个别还有先手。这种跟随与对抗主要表现在3大领域9个环节：

　　一、产品对抗：1、产品类型对抗：各自加大研发力度，你出什么产品线我就出什么产品线，你出什么单品我就出什么单品。甚至连产品命名上都是如此，你叫炒不怕，我就叫不怕炒；你叫魔金，我就叫铂金。甚至于你做工厂并购新建，我也并购合资工厂，各自完成生产物流布局。2、产品包装对抗：你出套装锅，我也出套装锅；你用橙黄做基本色，我就用绿色做基本色。3、产品价格对抗：你卖169，我就卖160，反正我就比你便宜。

　　二、品牌对抗：1、品牌导语对抗：你提“引领行业的炊具研发制造商”，我就提“世界橱具制造专家”。2、品牌代言对抗：你用形象代言人，我也用形象代言人，你用歌星，我就用电视主持人兼超级大厨师。3、品牌促销对抗：你“精明主妇购物节”，我就“情系新厨房”，你创造以旧换新，我拿来就用而且换得更多，甚至你有驰名商标，我也驰名商标，你弄一我弄俩。

　　三、销售对抗：1、终端专柜对抗：你设形象专柜，我也设形象专柜，个别区域你设一个，我设一片，你设一片，我争取钻一个。形象专柜玩熟了，还可以产品线与形象专柜结合，独立成系统，将产品特质与专柜结合得更充分。2、重点销售对抗：你某条终端线领先，我在销售部里专门设立一个大客户部，南区北区专人负责。突破性的专供和订购使产品线和赢利实现弹性发展。3、销售管理对抗：你与经销商形成战略合作伙伴，我就建立直营销售体系；你直营反应快捷，我引进信息管理系统实现电子化，不断管理变革成本优势更明显。

　　营销做到这份上算是做到极致了。爱仕达将跟随策略运用得炉火纯青，但是仅仅从这些营销技术层面并不能确定爱仕达或者苏泊尔本质上的高低。由于各自的发展及成长时间都不是非常悠久，从资金资本到网络也没有形成一方压倒性的优势，即便一方上市可以募集大量的资金，因为其志在国际，也不会以屠刀式的价格战攻城掠地，因为即便那样，国际炊具品牌的纷纷进入内陆市场，也不能确保自己安然无恙。所以，深入观察一下这两家企业的市场表现，尽管竞争非常激烈，但是都保持在警戒线内，全方位立体化的营销对抗起到的最大作用是阻隔和限制了国内其它炊具品牌的成长空间，使自身在相对的安全市场地位上获得发展。但是，当一个企业发展到一定的程度，有机会超越第一成为行业老大的时候，绝不会甘于做老二。因为老大不仅仅意味着市场份额或者销量利润，更意味着拥有市场发言权。那么，爱仕达是否有机会成为炊具行业的老大呢？唯一可以肯定的是，仅靠跟随策略是做不得老大的。

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